การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

1.      ความหมายของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ(Strategic information systems planning)หมายถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การโดยมีเป้าหมายสูงสุดในการสนับสนุนเป้าหมายขององค์การ(Leaderer&Sethi1998)

การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศจะครอบคลุมถึงความต้องการและทิศทางการใช้เทคโนโลยีในระดับองค์การอาจไม่ได้เจาะจงลงไปในรายละเอียดของระบบงานใดระบบหนึ่งแต่จะเกี่ยวข้องกับการกำหนดทิศทางการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมีมุมมองจากระดับสูงสุดคือระดับกลยุทธ์ขององค์การเพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาแผนงานในระดับปฏิบัติงานต่อไปนอกจากนี้การวางแผนจะครอบคลุมระยะเวลาที่นานกว่าการวางแผนในระดับปฏิบัติการโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะครอบคลุมถึงทิศทางการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศขององค์การในอนาคต     มีการแยกองค์ประกอบ (component) ของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศออกเป็น 2 องค์ประกอบคือ

(1)   การกำหนดกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT strategy formulation)

(2)   การกำหนดแผนเทคโนโลยีสารสนเทศ(IT planning)

องค์ประกอบแรกเป็นองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์การกำหนดกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศในขณะที่องค์ประกอบที่ 2 เป็นการกำหนดแผนงานเพื่อให้กลยุทธ์ที่กำหนดไว้สามารถดำเนินการได้องค์ประกอบทั้งสองมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกล่าวคือแผนเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นผลที่เกิดขึ้นจากการกำหนดกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศในขณะเดียวกันในขณะที่มีการกำหนดแผนงานอาจมีข้อมูลเพิ่มเติมที่ต้องพิจารณาในการปรับปรุงกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศได้

การนิยามการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศในมุมมองของการอธิบายได้ในมิติดังต่อไปนี้

• ขอบเขต(scope)การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นกระบวนการที่ครอบคลุมขอบเขตกว้างเป็นมุมมองสูงสุดขององค์การในการบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นภาพรวมของความต้องการในระดับองค์การแต่ไม่ลงรายละเอียดถึงความต้องการในแต่ละระบบ

• มุมมอง(perspective)การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นกระบวนการวางแผนที่ดำเนินการในระดับสูงสุดขององค์การซึ่งแผนงานเหล่านี้เป็นตัวกำหนดทิศทางและพื้นฐานของแผนงานแผนปฏิบัติการในระดับล่างลงมา

• ระยะเวลา(time frame)การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศมีความครอบคลุมในระยะเวลาที่กว้างมากกว่าการวางแผนในระดับล่างต้องเป็นกลยุทธ์ที่มองไปในอนาคตในการกำหนดทรัพยากรเพื่อการแข่งขันในตลาดรวมทั้งการสร้างโอกาสในการแข่งขัน

• ระดับนามธรรม(level of abstraction)การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นการวางแผนที่เป็นนามธรรมมากกว่าการวางแผนหรือกิจกรรมในรูปแบบอื่นที่ต้องมีการลงรายละเอียดและขั้นตอนแต่ในลักษณะของแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศจะเป็นเพียงการกำหนดแนวคิดกว้างๆ

2.ผลสัมฤทธิ์การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

ผลสัมฤทธิ์ของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ(IT planning success)หมายรวมถึงผลสำเร็จที่เกิดขึ้นจากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศมีหลายรูปแบบของผลสำเร็จที่เกิดขึ้นจากแผนกลยุทธ์ทั้งในรูปแบบของผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์การการปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การเป็นต้นSegars& Grover (1998)ได้สรุปผลสัมฤทธิ์ที่เกิดขึ้นจากการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศไว้ดังนี้

2.1 ความสอดคล้องของแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและแผนกลยุทธ์ธุรกิจ (alignment)

เป้าหมายสำคัญประการหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศคือการสร้างความสอดคล้องให้เกิดขึ้นระหว่างกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและกลยุทธ์ธุรกิจความสอดคล้องนี้เป็นสิ่งสำคัญในการสร้างความแน่ใจให้แก่องค์การว่าทรัพยากรเทคโนโลยีสารสนเทศมีการใช้เพื่อก่อประโยชน์สอดคล้องกับความต้องการขององค์การจริงมิใช่เป็นเพียงการใช้งานเพื่อสนับสนุนงานประจำดั้งเดิมที่มีอยู่เท่านั้นความสอดคล้องที่เกิดขึ้นย่อมทำให้บทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นที่โดดเด่นจนกระทั่งได้รับการสนับสนุนเงินงบประมาณตามที่ต้องการได้ความสอดคล้องของกลยุทธ์สะท้อนให้เห็นได้จากการที่ผู้บริหารด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีความเข้าใจในเป้าหมายขององค์การความเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงของเป้าหมายด้านเทคโนโลยีสารสนเทศตามกลยุทธ์องค์การความเข้าใจร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและความโดดเด่นของบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การ

2.2 การวิเคราะห์ทำความเข้าใจกระบวนการ (analysis) การวิเคราะห์หมายถึงความเข้าใจใน

กระบวนการทำงานขององค์การทั้งกระบวนการขั้นตอนการใช้เทคโนโลยีฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ

จำเป็นที่ต้องเข้าใจกระบวนการทำงานภายในองค์การอย่างถ่องแท้ทั้งกระบวนการธุรกิจการกระจาย

อำนาจรวมถึงสภาพเทคโนโลยีในองค์การความเข้าใจในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อความสามารถในการแข่งขันในเชิงธุรกิจรวมถึงสถาปัตยกรรมสารสนเทศที่เกิดจากการวิเคราะห์การ

เชื่อมโยงกระบวนงานฐานข้อมูลและกระบวนการเข้าด้วยกันดังนั้นผลสัมฤทธิ์ที่เกิดจากการวิเคราะห์คือความเข้าใจในสภาพการใช้ข้อมูลและการใช้ระบบงานที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ

2.3 ความร่วมมือ (cooperative) เป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงการประสานงานระหว่างฝ่ายเทคโนโลยี

สารสนเทศและองค์การได้แก่ข้อตกลงเรื่องแผนงานของโครงการต่างๆลำดับความสำคัญของการพัฒนา

ระบบงานบทบาทความรับผิดชอบความร่วมมือที่เกิดขึ้นนี้มีความสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศที่อาจเกิดข้อขัดแย้งในภายหลังได้หากไม่ได้รับความร่วมมือและการเห็นชอบจากฝ่ายต่างๆผู้บริหารด้านเทคโนโลยีสารสนเทศควรสร้างความร่วมมือให้เกิดขึ้นการประสานกับผู้มีอำนาจในองค์การเพื่อให้แน่ใจว่างานจะได้รับการสนับสนุนนอกเหนือจากความร่วมมือในระดับสูงแล้วควรสร้างความร่วมมือให้เกิดขึ้นในระดับกลางและระดับล่างด้วยเช่นความร่วมมือในการกำหนดมาตรฐานการใช้ไอทีในองค์การข้อตกลงในเรื่องของลำดับความสำคัญของงานดังนั้นผลสัมฤทธิ์ที่เกิดขึ้นจากความร่วมมือจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่เกิดขึ้นจากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

2.4 ความสามารถของกระบวนการ (improvement capabilities) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์

เทคโนโลยีสารสนเทศควรมีความสามารถในการปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วความสามารถนี้เกิดขึ้นจากกระบวนการในการ

เรียนรู้ของกระบวนการประสบการณ์ที่สั่งสมมาเป็นเวลานานความสามารถของกระบวนการในการคาด

การณ์ต่ออนาคตและสถานการณ์ฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

3.องค์ประกอบของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

กระบวนวิธีหนึ่งในการดำเนินการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศที่ดัดแปลงจากแนวคิดของ Ward and Peppard(2003) ซึ่งเป็นกระบวนวิธีที่กำหนดองค์ประกอบในกระบวนการอย่างเรียบง่ายแบ่งองค์ประกอบออกเป็น3 องค์ประกอบคือ

1) ข้อมูลนำเข้าเพื่อใช้ในการวางแผน (input)

2) กระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ (process)

3) ผลิตผลของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ (output)

4.ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อาจมีองค์ประกอบและขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. ข้อมูลเพื่อใช้ในการวางแผน

ข้อมูลเพื่อใช้ในกระบวนการวางแผนเป็นข้อมูลที่เกิดขึ้นจากการวิเคราะห์ผลจากการวิจัยหลาย

ชิ้นชี้ให้เห็นสถานภาพจากมุมมองต่างๆในที่นี้มีสภาพแวดล้อม 4 ด้านที่จำเป็นต้องวิเคราะห์คือ

1) สภาพธุรกิจภายในองค์การ (internal business environment)เป็นการวิเคราะห์ตีความ

ทำความเข้าใจกลยุทธ์ธุรกิจเป้าหมายทรัพยากรขององค์การกระบวนการวัฒนธรรมองค์การรวมทั้ง

คุณค่าของธุรกิจและปัจจัยแห่งความสำเร็จขององค์การสภาพแวดล้อมภายในองค์การเป็นตัวกำหนดความต้องการที่สำคัญต่อการให้บริการของเทคโนโลยีสารสนเทศข้อมูลสำคัญสำหรับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ได้แก่

• กลยุทธ์ธุรกิจองค์การซึ่งมิใช่เพียงเป้าหมายองค์การแต่ยังครอบคลุมถึงวิธีการในการบรรลุเป้าหมายนั้น

• กระบวนการธุรกิจกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้องรวมถึงการเคลื่อนไหลของข้อมูลในแต่ละองค์ประกอบนั้นเช่นข้อมูลลูกค้าสต็อกสินค้าระบบบัญชีรวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น

• สภาพแวดล้อมองค์การได้แก่โครงสร้างสินทรัพย์ทักษะบุคลากรรวมถึงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้เช่นความรู้ความสามารถคุณค่าวัฒนธรรมองค์การและสภาพองค์การเป็นต้นข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมธุรกิจภายในนี้ช่วยในการวิเคราะห์ความต้องการข้อมูลในการสนับสนุนองค์การ

• กิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายเพื่อให้ทราบความต้องการใช้ข้อมูลเช่นเป้าหมายขององค์การคือการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าหนึ่งในแนวทางที่จะตอบโจทย์นี้ได้คือการพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่ในส่วนนี้จะมีความต้องการข้อมูลสนับสนุนเช่นขนาดตลาดสินค้าบริการของคู่แข่งและข้อมูลความต้องการของลูกค้าเป็นต้น

• กิจกรรมรองที่ต้องดำเนินการเพื่อควบคุมการดำเนินการว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่เช่นในกรณีที่มีการพัฒนาสินค้าใหม่เกิดขึ้นแล้วมีความจำเป็นต้องติดตามผลการขายสินค้าข้อมูลเพื่อช่วยสนับสนุนกิจกรรมนี้เช่นข้อมูลผลการขายเพื่อใช้ตัดสินใจโฆษณาในการส่งเสริมการขายสินค้าเพื่อรักษาระดับยอดการขาย

2) สภาพธุรกิจภายนอกองค์การ (external business environment)เป็นการวิเคราะห์ตีความทำความเข้าใจสภาพปัจจุบันภายนอกองค์การเช่นสภาพเศรษฐกิจสภาพธุรกิจอุตสาหกรรมสภาพแรงกดดันภายนอกและการแข่งขันภายนอกเป็นต้น

สภาพธุรกิจภายนอกเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อการวางแผนกลยุทธ์เนื่องจากองค์การจำเป็นต้อง

ดำเนินธุรกิจภายใต้สภาพแวดล้อมเช่นนั้นดังนั้นปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการวางแผนกลยุทธ์จึงจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ

ในการวิเคราะห์เพื่อให้ได้ข้อมูลประกอบการวางแผนกลยุทธ์มีเครื่องมือในเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วย

องค์การตีกรอบประเด็นหลักของการวิเคราะห์หลายเครื่องมือเช่น “การวิเคราะห์การเมืองเศรษฐกิจ

สังคมและเทคโนโลยี (Political Economic Social Technological Analysis: PEST)” และการ

วิเคราะห์แรงภายนอกทั้ง 5 (Five forces model)”

การวิเคราะห์สภาพธุรกิจภายนอกเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เนื่องจากข้อมูลเหล่านั้นช่วยประกอบการพิจารณาโอกาสในการแข่งขันในเชิงธุรกิจการวิเคราะห์แนวทางการแข่งขัน

หรือการหลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่มีต่อความสามารถในการแข่งขันโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือ

ในการดำเนินการตามแผนงาน

3) สภาพแวดล้อมภายในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (internal IT environment) เป็นการวิเคราะห์

ตีความทำความเข้าใจสภาพของเทคโนโลยีสารสนเทศในมุมมองธุรกิจสภาพความพร้อมวุฒิภาวะของ

การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การบทบาทความครอบคลุมและประโยชน์ต่อองค์การทักษะความ

เชี่ยวชาญของบุคลากรโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

ในการประเมินจัดลำดับความสำคัญกิจกรรมด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีความจำเป็นต้องเข้าใจ

ถึงสภาพปัจจุบันของเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การก่อนเพื่อหาช่องว่างระหว่างสถานการณ์ที่เป็นอยู่และสภาพที่องค์การต้องการการลดช่องว่างนี้อาจเป็นการปรับปรุงระบบงานเดิมที่มีอยู่หรือเป็นการพัฒนา

กลุ่มระบบงานใหม่ขึ้นหรืออาจเป็นการปรับปรุงสภาพแวดล้อมภายในเดิมด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเช่น

ระบบโครงสร้างพื้นฐานเทคโนโลยีสารสนเทศทักษะของบุคลากรด้านไอทีเป็นต้น

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในที่สำคัญอีกประการนอกเหนือจากการวิเคราะห์ด้านเทคนิคแล้วคือรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายไอทีและฝ่ายธุรกิจอื่นทั้งนี้การสื่อสารระหว่างสองฝ่ายเป็นสิ่งจำเป็นในการทราบความต้องการที่ถูกต้องรวมทั้งได้รับความร่วมมือในการดำเนินการภายหลังด้วย

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศควรครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้

• การประเมินสถานภาพของกลุ่มระบบงานที่มีอยู่ในปัจจุบันหรือพอร์ตโฟลิโอระบบงาน

(application portfolio) รวมถึงระบบงานที่กำลังพัฒนาเพื่อระบุเนื้อหาขอบเขตและประโยชน์ซึ่งจะ

กล่าวรายละเอียดในส่วนต่อไป

• การประเมินสถานภาพของทรัพยากรข้อมูลสภาพของลักษณะสารสนเทศขององค์การ

เช่นลักษณะข้อมูลแหล่งของข้อมูลการจัดเก็บและการประมวลผลเป็นต้น

• การประเมินสถานภาพของโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศการให้บริการ

รวมถึงทรัพยากรด้านเทคโนโลยีสารสนเทศอื่นๆเช่นสภาพเครือข่ายพื้นฐานอินเทอร์เน็ตเป็นต้น

4) สภาพแวดล้อมภายนอกด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (external IT environment) เป็นการ

วิเคราะห์ตีความทำความเข้าใจสภาพแนวโน้มของเทคโนโลยีโอกาสการใช้เทคโนโลยีและการใช้เทคโนโลยี

สารสนเทศโดยผู้ใช้ลูกค้าคู่แข่งขันรวมทั้งผู้ป้อนวัตถุดิบ

ข้อมูลสภาพแวดล้อมภายนอกด้านเทคโนโลยีสารสนเทศที่การนำเข้าสู่กระบวนการวางแผนกลยุทธ์มีเป้าหมายเพื่อมองเห็นภาพแนวโน้มและโอกาสในการใช้เทคโนโลยีโดยเฉพาะเทคโนโลยีใหม่นวัตกรรมการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในรูปแบบใหม่เป็นแนวคิดในการใช้เทคโนโลยี (ทั้งเทคโนโลยีเดิมและเทคโนโลยีใหม่) ในรูปแบบใหม่

ข้อมูลดังกล่าวนี้อีกนัยหนึ่งเป็นมุมมองในการมองคู่แข่งขันภายนอกองค์การภายนอกหรือแม้แต่ลูกค้าภายนอกว่ามีสภาพการใช้เทคโนโลยีเป็นอย่างไรมุมมองนี้มีความสำคัญนอกเหนือจากการได้แนว

ความคิดใหม่จากภายนอกยังเป็นเสมือนบรรทัดฐานในการเปรียบเทียบระดับการใช้เทคโนโลยีขององค์การเทียบกับภายนอกด้วยทั้งนี้ขึ้นอยู่กับนโยบายขององค์การในการวางแผนกลยุทธ์ในขั้นตอนต่อไปว่าองค์การต้องการเป็นผู้นำในธุรกิจอุตสาหกรรมหรือต้องการเพียงมีระดับความทันสมัยการใช้เทคโนโลยีตามกลุ่มองค์การส่วนใหญ่เท่านั้น

การพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกด้านเทคโนโลยีสารสนเทศให้ครอบคลุมอาจเป็นการจัดกลุ่มประเภทของเทคโนโลยีที่คุ้มค่าในการประเมินวิเคราะห์เพื่อเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการในการเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสมในขั้นตอนการวางแผนต่อไป

แหล่งข้อมูลสำหรับการแนะนำแนวโน้มสามารถหาได้จากหลายแหล่งได้แก่บทความข้อมูลจากบริษัทที่ปรึกษาที่ทำงานวิจัยด้านการบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศชั้นนำเช่นบริษัท Gartner บริษัท IDCหรือบริษัท Forrester Research แต่การใช้ข้อมูลเหล่านี้ควรระมัดระวังในเรื่องความเป็นกลางเนื่องจากรายงานบางชิ้นอาจมิได้มีการประเมินโดยหน่วยงานกลางนักวิจัยที่เป็นกลางซึ่งผลลัพธ์ที่ได้อาจมีความเอนเอียงไปยังผู้ขายรายใดรายหนึ่งได้

2. กระบวนการวางแผนกลยุทธ์

ขั้นตอนของการวางแผนกลยุทธ์เป็นขั้นตอนในการประมวลผลข้อมูลที่เกิดจากการวิเคราะห์สภาพ

แวดล้อมที่ได้มีการวิเคราะห์ก่อนหน้าเพื่อมาดำเนินการจัดทำแผนกลยุทธ์โดยตามกรอบแนวทางของกระบวนวิธีนี้เราสามารถแบ่งขั้นตอนการทำงานออกเป็น5ขั้นตอน

2.1 การเริ่มกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (initiate strategy process)ขั้นตอนนี้เป็นการเริ่มต้น

กระบวนการสิ่งที่ควรดำเนินการในขั้นตอนนี้ควรครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้

• ทำความเข้าใจในเรื่องจุดมุ่งหมายเป้าหมายขอบเขตสิ่งที่เป็นผลิตผลของกระบวนการ(outputs)

• กำหนดรูปแบบของกระบวนวิธีในการวางแผนให้ชัดเจนรวมถึงการจัดหาเครื่องมือเครื่อง

คอมพิวเตอร์ในการสนับสนุนการทำงาน

• กำหนดผู้ร่วมงานทีมงานรวมถึงการอบรมทีมงานให้เข้าใจในกระบวนการและวิธีการ

• การกำหนดคณะกรรมการกำกับทิศทางคณะบริหารกระบวนการ

• การเชื่อมต่อกับกลยุทธ์ธุรกิจการป้อนข้อมูลเพื่อการวางแผนธุรกิจ

• กำหนดผู้ให้ข้อมูลสัมภาษณ์เพื่อใช้ในการกำหนดเวลาในการสัมภาษณ์ให้เหมาะสมการ

เตรียมการในการสัมภาษณ์เก็บข้อมูล

• วางแผนการทำงานการแบ่งกิจกรรมย่อยเวลาบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบและรายการตรวจสิ่งสำคัญ

ขั้นตอนสำคัญอีกประการของการเริ่มกระบวนการคือการที่ผู้บริหารสนับสนุน (management

sponsors) ซึ่งควรเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์การสามารถใช้โอกาสนี้ในการทำความเข้าใจกับความ

ต้องการของธุรกิจรวมทั้งการสร้างความตื่นตัวให้แก่กระบวนการวางแผนขั้นตอนนี้มีความจำเป็นอย่างยิ่ง

ในการทำให้ผู้บริหารทุกระดับขององค์การตระหนักถึงความสำคัญของกระบวนการวางแผนรวมทั้งเป็น

แรงส่งเสริมให้ทุกฝ่ายให้ความร่วมมือกับกระบวนการอย่างเต็มที่       

ความเข้าใจอีกประการที่ต้องสื่อสารในองค์การคือกระบวนการวางแผนฯมีต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ต้องดำเนินการเช่นแรงงานของบุคลากรที่ปรึกษาหรือเวลาของผู้บริหารในการให้สัมภาษณ์แต่ต้นทุนดังกล่าวมีความคุ้มค่าต่อผลตอบแทนที่จะได้รับผลตอบแทนอยู่ในรูปแบบของความคุ้มค่าในการลงทุนในโครงการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีเป้าหมายและผลประโยชน์ที่ชัดเจนนอกจากนี้ยังเป็นการลดความเสี่ยงที่องค์การจะลงทุนในโครงการที่ล้มเหลวหรือโครงการที่ไม่มีประโยชน์ต่อองค์การ

การอบรมให้ความรู้แก่ทีมงานก็เป็นกิจกรรมสำคัญสำหรับขั้นตอนนี้เพื่อปรับให้ทุกคนมีพื้นฐานในระดับเดียวกันมีความเข้าใจในพื้นฐานของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ฯความเข้าใจในกระบวนวิธีที่จะใช้ดำเนินการการใช้เครื่องมือเทคนิคต่างๆในการวิเคราะห์สถานการณ์ความเข้าใจในการสัมภาษณ์การตั้งคำถามการสรุปประเด็นข้อมูลความเข้าใจถึงผลิตผลของกระบวนการรายงานต่างๆการอบรมนี้ช่วยปรับพื้นฐานของบุคลากรที่ไม่มีความรู้ด้านเทคนิคให้มีพื้นฐานที่จะเข้าใจถึงนิยามความหมายหลักๆได้ในขณะเดียวกันก็เป็นการปรับมุมมองของทีมงานด้านเทคนิคให้เข้าใจกระบวนการวิเคราะห์ด้านธุรกิจมากขึ้น

2.2 ทำความเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันและความต้องการของธุรกิจ (understand the situation andbusiness needs) ขั้นตอนนี้เป็นการเริ่มต้นกระบวนการย่อยข้อมูลที่มีอยู่หลากหลายกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมความเข้าใจในขั้นตอนนี้ได้แก่การศึกษาเอกสารที่เกี่ยวข้องการจัดอบรมเชิงปฏิบัติการ (workshop) การจัดประชุมระดมสมอง (brainstorming)

เป้าหมายของขั้นตอนนี้คือการทำความเข้าใจธุรกิจสภาพแวดล้อมของธุรกิจการตีความแปลความหมายและอธิบายแผนงานธุรกิจทั้งในปัจจุบันและอนาคตในขั้นตอนนี้มีกิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องอยู่3 กิจกรรมคือ

1) การวิเคราะห์กลยุทธ์ธุรกิจเป้าหมายปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (critical successfactors) ปัญหาอุปสรรคสำคัญกระบวนการธุรกิจทั้งนี้เพื่อให้เข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันอย่างถ่องแท้

2) การประเมินสถานภาพของการปฏิบัติงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การของระบบงานข้อมูลสารสนเทศโครงสร้างของฝ่ายไอทีความเชี่ยวชาญและบริการต่างๆเพื่อวิเคราะห์ว่าส่วนใดควรได้รับการปรับปรุง

3) การวิเคราะห์ประเมินสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์การเพื่อสร้างแนวคิดการเสนอนวัตกรรมใหม่เพื่อสร้างโอกาสในการแข่งขันโดยใช้ไอที

2.3 การกำหนดกลยุทธ์สารสนเทศ (define Information systems strategy)ผลจากการวิเคราะห์ในกระบวนการก่อนหน้าเป็นข้อมูลในการกำหนดความต้องการของธุรกิจต่อการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศซึ่งจะกลายเป็นข้อเสนอแนะการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในระดับหน่วยงานย่อยทั่วทั้งองค์การซึ่งผลการวิเคราะห์นี้จะถูกบันทึกในรูปแบบของเอกสารแผนกลยุทธ์

ระบบงานเทคโนโลยีสารสนเทศควรมีการรวบรวมและจัดกลุ่มในพอร์ตโฟลิโอของระบบงาน

(application portfolio) ซึ่งสะท้อนถึงความต้องการของหน่วยงานต่างๆที่เหมาะสม

พอร์ตโฟลิโอของระบบงานหมายถึงกลุ่มของระบบงานเทคโนโลยีสารสนเทศที่องค์การต้องบริหารจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุดในกรณีที่องค์การมีระบบงานที่ต้องจัดการหลายระบบงานองค์การคงไม่สามารถทุ่มเทเวลาและทรัพยากรให้เพียงพอได้สำหรับทุกระบบงานจึงจำเป็นต้องมีการจัดลำดับความสำคัญผลกระทบประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การสูงสุดโดยทั่วไปควรจัดลำดับความสำคัญสำหรับพอร์ตโฟลิโอของระบบงานออกเป็น 3 กลุ่มคือ

• กลุ่มระบบงานในปัจจุบัน (existing application) หมายถึงระบบงานที่กำลังใช้งานอยู่หรือกำลังติดตั้งใช้งานในระยะเวลาอันใกล้

• กลุ่มระบบงานที่ต้องการ (required application) หมายถึงกลุ่มระบบงานที่จำเป็นต้องมีเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ

• กลุ่มระบบงานที่ควรมี (potential application) หมายถึงระบบงานทีควรมีเพื่อประโยชน์ในอนาคตมีความเป็นไปได้ที่จะสร้างประโยชน์ให้เกิดขึ้นต่อผลการดำเนินการขององค์การทั้งทางตรงและทางอ้อม

2.4 การกำหนดและปรับปรุงสถาปัตยกรรมสารสนเทศ (define and update information systems

architecture) ขั้นตอนนี้เป็นการนำผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากกระบวนการก่อนหน้าทั้งจากการวิเคราะห์

กระบวนการความต้องการใช้ข้อมูลในการสร้างโมเดลทางธุรกิจสำหรับองค์การในรูปแบบของสถาปัตยกรรมสารสนเทศ (information systems architecture)

สถาปัตยกรรมสารสนเทศเป็นพิมพ์เขียวของระบบสารสนเทศขององค์การที่สะท้อนให้เห็นถึง

กระบวนการระบบงานและการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ขององค์ประกอบเหล่านั้นที่ควรจะเป็นในอนาคต

ซึ่งอาจรวมถึงแผนงานในการเปลี่ยนจากสถาปัตยกรรมเดิมไปสู่สถาปัตยกรรมใหม่

ประโยชน์ของสถาปัตยกรรมสารสนเทศได้แก่

• เป็นเครื่องมือในการทำความเข้าใจกระบวนการต่างๆที่สำคัญในองค์การกระบวนงาน

ทางธุรกิจรวมถึงการไหลของข้อมูลโดยเป็นอิสระจากโครงสร้างองค์การ

• เป็นเครื่องมือในการสื่อสารกับฝ่ายต่างๆที่ง่ายต่อความเข้าใจ

• เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบความเหมาะสมของโครงสร้างองค์การกับโมเดลธุรกิจที่ได้จากการวิเคราะห์

• เป็นเครื่องมือในการกำหนดออกแบบกิจกรรมต่างๆของกระบวนงานในองค์การเพื่อใช้ในการวิเคราะห์ปรับปรุง

• เป็นเครื่องมือในการกำหนดขอบเขตของระบบงาน

• เป็นกลไกในการเปรียบเทียบระบบงาน (application) กับขอบเขตของกระบวนงานที่ระบบงานนั้นสนับสนุน

โมเดลธุรกิจ (business model) แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของกิจกรรมที่สำคัญซึ่งเชื่อมโยงกันจนกระทั่งเป็นกระบวนการธุรกิจเป็นการแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในมุมมองระดับสูงขององค์การในบางครั้งยังแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของเอนทิตี (entity) ในเชิงธุรกิจด้วย

โมเดลระบบสารสนเทศ (IS model) เป็นการแสดงระบบงานและความสัมพันธ์ระหว่างระบบงาน

เหล่านั้นโดยใช้เครื่องมือในการแสดงโมเดลที่มีอยู่หลากหลายในการนำเสนอให้เห็นถึงโครงสร้างและ

ความสัมพันธ์ระหว่างระบบงานและข้อมูลขององค์การตัวอย่างของเครื่องมือที่สามารถใช้เป็นส่วนประกอบ

ในการสร้างโมเดลระบบสารสนเทศได้แก่

• DFD (Data Flow Diagram)เป็นแผนภาพการไหลของข้อมูลในขอบเขตของระบบงานเป็นการอธิบายลักษณะของระบบงานด้วยมุมมองของการเชื่อมโยงของข้อมูลระหว่างกิจกรรมต่างๆ

• ER model (Entity Relationship model)เป็นแบบจำลองความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มข้อมูล(entity) ทางธุรกิจเป็นเครื่องมือในการแสดงให้เห็นโครงสร้างของข้อมูลที่แยกออกจากโครงสร้างองค์การหรือโครงสร้างงาน

• FDD (Functional Decomposition Diagrams)เป็นไดอะแกรมแสดงกิจกรรมย่อยของธุรกิจซึ่งเกิดจากการวิเคราะห์ธุรกิจเพื่อแยกออกเป็นหน่วยกิจกรรมย่อยเพื่อทำความเข้าใจหน้าที่หลักของหน่วยงานที่ต้องการวิเคราะห์

• Entity/Activity matricesเป็นตารางแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มข้อมูล (information

entity) กิจกรรมธุรกิจ (business activity) และขอบเขตระบบงาน (application areas) โดยแสดง

ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มข้อมูลและกิจกรรมธุรกิจในลักษณะของการสร้าง (create) ใช้ (use) หรือ

ปรับปรุง (modify) เพื่อแสดงถึงความต้องการใช้ข้อมูลในลักษณะใดและในขอบเขตของระบบงานใด

• Process flow models/Process dependency chartsเป็นผังแสดงความสัมพันธ์ของข้อมูลที่เกี่ยวเนื่องกันตั้งแต่ต้นทางจนกระทั่งถึงสุดปลายทางรวมถึงความสัมพันธ์กับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องตัวอย่างของเครื่องมือข้างต้นเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของข้อมูลและกิจกรรมในมุมมองต่างๆซึ่งบางครั้งอาจต้องใช้เครื่องมือหลายชิ้นผสมผสานกันเพื่อใช้สะท้อนมุมมองที่ต้องการ

จุดมุ่งหมายของการใช้เครื่องมือข้างต้นเพื่อใช้ในการอธิบายถึง

1) กระบวนการธุรกิจ (business process)คือกลุ่มของกิจกรรมงานที่มีความเกี่ยวเนื่องเชื่อมโยงถึงกันในการดำเนินงานขององค์การเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดหลายกรณีกระบวนการธุรกิจอาจมีขั้นตอนที่คาบเกี่ยวระหว่างฝ่ายงานภายในองค์การได้เช่นกระบวนการขายสินค้า (order fulfillment)ครอบคลุมตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อของแผนกขายการจัดเตรียมสินค้าของฝ่ายผลิตสินค้าการส่งสินค้าของฝ่ายโลจิสติกส์และการชำระเงินของฝ่ายบัญชีเป็นต้น

2) กิจกรรม (activities)คือองค์ประกอบย่อยของงานในกระบวนการธุรกิจเป็นงานย่อยที่มีจุดมุ่งหมายในการดำเนินการที่ชัดเจนเช่นกิจกรรมการผลิตกิจกรรมการส่งสินค้าฯลฯความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมเหล่านี้รวมเป็นกระบวนการธุรกิจที่มีจุดมุ่งหมายในภาพรวมในระดับองค์การ

3) เอนทิตี (entity)หมายถึงสิ่งใดๆสิ่งหนึ่งที่อาจเป็นคน (ลูกค้าพนักงาน) สิ่งของ(สินค้าใบเสร็จรับเงิน) สถานที่ (โรงงาน) หรือเหตุการณ์ (การขายการซื้อ) เอนทิตีเป็นหน่วยย่อยพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจซึ่งมักมีความเกี่ยวข้องกับข้อมูลโมเดลที่สร้างขึ้นมักเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเอนทิตีหรือเป็นการอธิบายคุณลักษณะของเอนทิตี

2.5 การกำหนดข้อเสนอแผนงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (define IS strategy plan)หลังจาก

ได้ข้อมูลการวิเคราะห์รอบด้านแล้วขั้นตอนที่เหลือเป็นการกำหนดเนื้อหาต่างๆของข้อเสนอแผนงานด้าน

เทคโนโลยีสารสนเทศ

โดยหลักการแล้วหลังจากขั้นตอนนี้องค์การควรจะได้รายละเอียดของแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศพร้อมที่จะใช้ป้อนเป็นข้อมูลกลับไปให้กับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจเพื่อใช้ในการพิจารณาหรืออาจผนวกเข้าเป็นส่วนหนึ่งของแผนงาน

ผู้บริหารระดับสูงสามารถตัดสินใจในประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับโครงการที่จะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การแผนงานควรมีการกำหนดลงรายละเอียดของกิจกรรมทิศทางของโครงการรวมทั้งจุดหลักสำคัญในการวัดความคืบหน้าของโครงการในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องมีการทำงานอย่างใกล้ชิดกับฝ่ายธุรกิจควรมีการทำรายละเอียดของโครงการในเชิงธุรกิจเมื่อมีการร้องขอการสนับสนุนการลงทุน

5.ผลิตผลของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

ผลิตผลในรูปนามธรรมได้แก่เอกสารที่เกิดขึ้นจากกระบวนการทั้งแผนยุทธศาสตร์แผนงานต่างๆนอกจากนี้ยังรวมถึงผลผลิตในเชิงเทคนิคในการออกแบบระบบเทคโนโลยีสารสนเทศโมเดลต่างๆรวมถึงดัชนีชี้วัดที่สำคัญ        ผลผลิตในเชิงนามธรรมได้แก่ผลผลิตที่เกิดขึ้นกับบุคลากรเช่นความเชี่ยวชาญความเข้าใจในสถานการณ์การวิเคราะห์ปัญหาความตระหนักรวมถึงแรงจูงใจที่เกิดขึ้นแต่โดยหลักการแล้วผลผลิตที่เป็นรูปธรรมที่อยู่ในรูปแบบเอกสารจะเป็นสิ่งที่จับต้องได้และสามารถสื่อสารให้ทราบกันโดยทั่วไปได้ดีที่สุดโดยทั่วไปแล้วผลิตผลของเอกสารควรประกอบด้วย

• ผลการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน

• วิสัยทัศน์และเหตุผลขององค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เช่นระบบเทคโนโลยีสารสนเทศบุคลากรและเทคโนโลยีอื่นๆเป็นต้น

• แผนงานที่อธิบายว่าสิ่งเหล่านั้นจะเกิดขึ้นได้อย่างไรแผนการพัฒนาระบบและการวัดผลสำเร็จ

3.1 เอกสารแผนยุทธศาสตร์

ควรประกอบด้วยเนื้อหาดังหัวข้อต่อไปนี้

3.1.1 จุดประสงค์ของกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นส่วนที่อธิบายเหตุผลหลักการของการกำหนดกลยุทธ์ (หรือปรับปรุงในกรณีที่มีแผนยุทธศาสตร์เดิมก่อนหน้าแล้ว) โดยเป็นหลักการที่อธิบายครอบคลุมทั้งในบริบทด้านธุรกิจและเทคโนโลยีสารสนเทศบางองค์การอาจเป็นการปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์ที่มีการดำเนินการเป็นประจำทุกปี

3.1.2 ภาพรวมสรุปผลของกลยุทธ์ธุรกิจเป็นส่วนที่อธิบายภาพรวมของกลยุทธ์ธุรกิจเพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์กลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเนื้อหาอาจประกอบด้วยเป้าหมายองค์การปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factor) การวิเคราะห์สภาพการแข่งขันการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม (SWOT) รวมถึงประเด็นอื่นๆที่กระทบต่อกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศได้

3.1.3 หลักการเหตุผลของข้อเสนอแนะโดยทั่วไปผลจากแผนยุทธศาสตร์ควรเป็นข้อเสนอแนะโอกาสในการแข่งขันทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากเทคโนโลยีสารสนเทศและขอบเขตที่ต้องปรับปรุงเพื่อหลีกเลี่ยงการเสียเปรียบในการแข่งขันการเสนอแนะควรนำเสนอในภาพสรุปแต่ที่มาของข้อเสนอแนะและการวิเคราะห์ที่นำไปสู่ผลลัพธ์นั้นควรมีการขยายความอธิบายผลการวิเคราะห์ด้วยเช่นผลการวิเคราะห์สมรรถนะองค์การการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าการวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จเพื่อเสนอแนะแนวทางในการลงทุนในโครงการ

3.1.4 บทสรุปประเด็นของโอกาสและปัญหาเอกสารควรมีส่วนของบทสรุปเป็นสรุปของประเด็นโอกาสและปัญหาอธิบายประเด็นของระบบงานและโอกาสควรมีหัวข้อหลักการและเหตุผลผลตอบแทนจากการลงทุนปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จรายละเอียดของแผนงานกิจกรรมระยะเวลาในการดำเนินการควรมีการจัดลำดับความสำคัญของประเด็นโอกาสเหล่านี้ด้วยเช่นอาจมีการจัดลำดับความสำคัญตามผลกระทบในเชิงกลยุทธ์และผลกระทบในเชิงปฏิบัติงานการจัดลำดับของความเร่งด่วนเช่นสูง-ภายใน 6 เดือนกลาง-ภายใน 1 ปีต่ำ-ภายใน 2 ปีเป็นต้น

3.1.5 ผลการวิเคราะห์ระบบงานปัจจุบันในส่วนนี้เป็นผลการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอระบบงานปัจจุบันผลการดำเนินงานของโครงการต่างๆ (เช่นผลการเบิกจ่ายเงินงบประมาณการส่งมอบงาน)

รวมถึงสถานภาพการใช้ทรัพยากรสำหรับโครงการที่ดำเนินการแล้วเสร็จและโครงการที่กำลังจะดำเนินการ

ในอนาคตตลอดจนการใช้ทรัพยากรในการแก้ไขประเด็นปัญหาอุปสรรคในข้อ 3.1.4

3.1.6 ผลการวิเคราะห์ระบบงานในอนาคตในส่วนนี้เป็นผลการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอระบบงานในอนาคตรายละเอียดของการลงทุนการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนและผลกระทบต่อระบบงานในพอร์ตโฟลิโออื่นๆการประมาณการลงทุนควรมีการนำเสนอในเอกสารรวมถึงแผนภูมิการดำเนินการในเชิงการบริหารโครงการเช่นแกนต์ชาร์ต (Gantt Charts) รวมถึงผลกระทบที่เกิดกับพอร์ตโฟลิโอระบบงาน

3.1.7 ประเด็นสำคัญในส่วนนี้เป็นการนำเสนอประเด็นสำคัญที่เกิดขึ้นจากกระบวนการวิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์ซึ่งเป็นประเด็นที่ผู้บริหารระดับสูงต้องรับทราบและให้ความสนใจเช่นการแต่งตั้งคณะกรรมการกำหนดทิศทางซึ่งจะมีผลต่อการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมภายใต้เงื่อนไขเวลาที่กำหนด

ประเด็นสำคัญรวมถึงเรื่องที่ฝ่ายไอทีควรให้ความสนใจเช่นความสามารถของโครงสร้างพื้นฐานเพื่อที่จะ

ได้จัดเตรียมทรัพยากรตอบสนองต่อแผนยุทธศาสตร์ได้ทันท่วงที

3.2 พอร์ตโฟลิโอระบบงาน (application portfolio)เป็นการบริหารจัดการกลุ่มของระบบงานในองค์การในภาพรวมรายละเอียดของระบบงานทั้งหมดขององค์การควรถูกบันทึกลงในเอกสารเพื่อการบริหารจัดการในรูปแบบของพอร์ตโฟลิโอการจัดกลุ่มของพอร์ตโฟลิโอสามารถจัดแบ่งได้หลายรูปแบบแต่หนึ่งในวิธีการแบ่งประเภทที่ได้รับความนิยมคือการแบ่งประเภทตามลำดับความสำคัญโดยได้รับอิทธิพลมากจากกรอบแนวคิดของ McFarlan (1984)

พอร์ตโฟลิโอระบบงานเป็นการจัดกลุ่มประเภทของระบบงานทั้งระบบงานที่มีอยู่ในปัจจุบันที่มี

อยู่ในแผนงานและที่มีความเป็นไปได้ในอนาคตเป็น 4 ประเภทคือ

1) กลุ่มกลยุทธ์เป็นระบบงานที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจในอนาคตเป็นกลุ่มระบบงานที่สร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันบทบาทในเชิงกลยุทธ์ในที่นี้มิได้หมายความว่าจำเป็นต้องเป็นระบบงานที่มีการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดแต่เป็นบทบาทของระบบงานนั้นในเชิงของความสามารถในการแข่งขันขององค์การเป็นหลักเช่นระบบงาน CRM (CustomerRelation Management) ซึ่งช่วยในการรักษาฐานลูกค้าเดิมและเพิ่มลูกค้าใหม่ให้แก่องค์การช่วยเสริมสร้างศักยภาพในการแข่งขันให้แก่องค์การ

2) กลุ่มการปฏิบัติงานหลักเป็นระบบงานที่มีความสำคัญต่อการปฏิบัติงานหลักขององค์การหลีกเลี่ยงการเป็นจุดอ่อนในการแข่งขันระบบงานบางประเภทอาจเคยจัดอยู่ในกลุ่มกลยุทธ์แต่เมื่อมีการใช้งานจนกระทั่งเป็นเทคโนโลยีที่ทุกองค์การมีใช้เหมือนกันแต่ยังเป็นสิ่งจำเป็นในการดำเนินธุรกิจอาจเปลี่ยนมาอยู่ในกลุ่มการปฏิบัติงานหลักได้เช่นระบบ ATM ของธนาคารระบบ POS (Point of Sales)ของธุรกิจค้าปลีกหรือแม้แต่ระบบ ERP (Enterprise ResourcePlanning) เป็นต้น

3) กลุ่มสนับสนุนเป็นระบบงานที่มีความสำคัญต่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานการบริหารจัดการภายในองค์การระบบงานเหล่านี้อาจมิได้มีผลโดยตรงในการแข่งขันในเชิงธุรกิจเช่นระบบบริหารสำนักงานที่ใช้เป็นการภายในเป็นต้น

4) กลุ่มศักยภาพสูงเป็นระบบงานที่มีความสำคัญต่ออนาคตเป็นการใช้นวัตกรรมเทคโนโลยีใหม่ที่ยังไม่ได้มีการพิสูจน์ถึงผลลัพธ์อย่างชัดเจนแต่มีความเป็นไปได้ที่จะสร้างโอกาสใหม่ในการแข่งขันในอนาคตได้เช่นการทดลองนำเทคโนโลยีไร้สายมาใช้ในการอำนวยความสะดวกให้แก่ลูกค้าเป็นต้น

3.3 การสื่อสารแผนยุทธศาสตร์เทคโนโลยีสารสนเทศ

กลุ่มเป้าหมายของกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศควรครอบคลุม

• ผู้บริหารระดับสูง

• ผู้บริหารด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและทีมงาน

• ผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผน

• บุคลากรของโครงการต่างๆที่เกี่ยวข้อง

• ผู้บริหารตามสายงานต่างๆรวมทั้งตัวแทนของกลุ่มผู้ใช้

• ทีมวางแผนกลยุทธ์องค์การฝ่ายบริหารงานบุคคล

•คณะกรรมการบริหารขององค์การในบางกรณี

• ภาครัฐตัวแทนภาคประชาชนที่เกี่ยวข้อง

• พันธมิตรธุรกิจที่สำคัญเช่นผู้ป้อนวัตถุดิบลูกค้าหากมีโครงการที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มเป้าหมายนี้

การสื่อสารกลยุทธ์ไปยังเป้าหมายก่อให้เกิดประโยชน์หลายด้านได้แก่

• เพื่อการได้รับความร่วมมือในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์นอกจากความร่วมมือแล้วในบางกรณีเป็นการสนับสนุนในเรื่องทรัพยากรด้วย (เช่นบุคลากร)

• เพื่อสื่อสารถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์และจะมีวิธีการจัดการอย่างไร

•เพื่อรับทราบผลตอบรับโดยเฉพาะจากบุคคลที่มิได้มีส่วนร่วมในกระบวนการโดยตรงกลุ่มเหล่านี้อาจช่วยชี้ปัญหาที่อาจถูกมองข้ามไปในระหว่างกระบวนการวางแผนในบางครั้งอาจเป็นข้อเสนอแนะที่เป็นทางเลือกที่ดีกว่าที่เป็นผลสรุปจากกระบวนการ

การสื่อสารแผนยุทธศาสตร์เป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สิ่งสำคัญจากแผนงานได้รับการเอาใจใส่อย่างจริงจังหลีกเลี่ยงความเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้นในองค์การการสื่อสารควรเกิดขึ้นอย่างเหมาะสมในทุกระดับในช่วงเวลาที่เหมาะสมนอกจากนี้ควรมีการจัดทำการนำเสนอ(presentation) ในเชิงการประชาสัมพันธ์ผลงานของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มเป้าหมาย

6.ประยุกต์ใช้เครื่องมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการวิเคราะห์การเมืองเศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยี

1. การวิเคราะห์การเมืองเศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยีPEST (Political Economic Social and Technological Analysis)

หมายถึงการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบต่อธุรกิจองค์การทั้งการกระทบในรูปแบบที่เป็นการสร้างโอกาสใหม่ให้เกิดขึ้นกับธุรกิจและผลกระทบในรูปแบบของภัยคุกคามต่อการดำเนินธุรกิจ

PEST เป็นคำย่อที่เกิดจากการนำอักษรตัวแรกของประเด็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่สำคัญ4 ประการได้แก่การวิเคราะห์ด้านการเมือง (political) การวิเคราะห์ด้านเศรษฐกิจ (economical) การวิเคราะห์ด้านสังคม (social) และการวิเคราะห์ด้านเทคโนโลยี (technological) ต่อมาได้มีการเพิ่มประเด็นการวิเคราะห์อีก 2 ด้านได้แก่การวิเคราะห์ด้านกฎหมาย (legislative) และการวิเคราะห์ด้านสภาพแวดล้อม (environmental) มีการเรียกชื่อย่อใหม่ว่า PESTLE (Political Economical SocialTechnological Legal Environmental Analysis)

1.1 การวิเคราะห์ด้านการเมือง (political analysis) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยที่เกิดจากการดำเนิน

การของรัฐ (government) ที่ส่งผลต่อในเชิงธุรกิจต่อองค์การตัวอย่างเช่นนโยบายภาษีกฎหมายระเบียบด้านแรงงานข้อจำกัดในเรื่องการค้าการส่งออกนำเข้ารวมไปถึงเสถียรภาพของรัฐบาลนอกจากนี้ยังรวมไปถึงนโยบายในการส่งเสริมการดำเนินธุรกิจเช่นสินค้าหรือธุรกิจบางประเภทอาจได้รับการส่งเสริมหรือถูกสร้างข้อจำกัดในการทำธุรกิจการวิเคราะห์อาจครอบคลุมไปถึงอิทธิพลที่รัฐมีต่อการศึกษาโครงสร้างพื้นฐานของประเทศนโยบายด้านสาธารณสุขรวมทั้งนโยบายด้านความมั่นคงปลอดภัยของประเทศ

1.2 การวิเคราะห์ด้านเศรษฐกิจ (economical analysis)เป็นการวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์การที่เป็นผลเนื่องมาจากปัจจัยด้านเศรษฐกิจตัวอย่างของปัจจัยเหล่านี้ได้แก่อัตราการเติบโตด้านเศรษฐกิจของประเทศและของภูมิภาคอัตราดอกเบี้ยอัตราเงินเฟ้ออัตราการแลกเปลี่ยนเงินตราระหว่างประเทศการใช้จ่ายของภาครัฐการแก้ไขปัญหาการว่างงานของภาครัฐความเชื่อมั่นของผู้บริโภคเป็นต้นปัจจัยเหล่านี้ส่งผลในมุมกว้างต่อการตัดสินใจด้านธุรกิจตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ยที่เพิ่มขึ้นส่งผลต่อต้นทุนในการดำเนินธุรกิจซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจขององค์การในการลงทุนในโครงการต่างๆหรือในกรณีของการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศย่อมส่งผลต่อการนำเข้าส่งออกสินค้าระหว่างประเทศคู่ค้า

1.3 การวิเคราะห์ด้านสังคม (social analysis)เป็นการวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์การ

ที่เป็นผลเนื่องมาจากปัจจัยด้านสังคมตัวอย่างของปัจจัยเหล่านี้ได้แก่อัตราการเติบโตของประชากรสัดส่วนช่วงอายุของประชากรการกระจายรายได้รูปแบบการใช้ชีวิต (lifestyle) สภาพของอาชีพรูปแบบการพักผ่อนของคนในสังคมแฟชั่นความสนใจของสังคมเป็นต้นแนวโน้มเหล่านี้มีผลกระทบต่อความต้องการของสินค้าและบริการขององค์การรวมถึงต้นทุนในการดำเนินธุรกิจตัวอย่างเช่นกลุ่มคนสูงอายุที่มีแนวโน้มมีจำนวนสูงขึ้นอาจทำให้สัดส่วนของคนในวัยทำงานลดลงซึ่งมีผลต่อต้นทุนค่าแรงของธุรกิจองค์การอาจมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ธุรกิจให้สอดคล้องต่อแนวโน้มนี้เช่นการสร้างบริการหรือสินค้าที่ตอบสนองต่อกลุ่มเป้าหมายที่เป็นกลุ่มคนสูงอายุมากขึ้น

1.4 การวิเคราะห์ด้านเทคโนโลยี (technological analysis)เป็นการวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์การที่เป็นผลเนื่องมาจากปัจจัยด้านเทคโนโลยีตัวอย่างของปัจจัยเหล่านี้ได้แก่แนวโน้มการลงทุน

การวิจัยนโยบายการส่งเสริมด้านเทคโนโลยีของรัฐแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีนวัตกรรม

ที่เกิดขึ้นปัจจัยเหล่านี้มีผลต่อการตัดสินใจในการดำเนินธุรกิจการตัดสินใจริเริ่มโครงการแนวโน้มการ

เลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสมการตัดสินใจเอาต์ซอร์สนอกจากนี้แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

ยังมีผลต่อต้นทุนการผลิตความเร็วของการล้าสมัยของสินค้าหรือบริการแนวโน้มในการพัฒนาสินค้า

หรือบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดในอนาคต

1.5 การวิเคราะห์ด้านกฎหมาย (legislative analysis)เป็นการวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์การที่เป็นผลเนื่องมาจากปัจจัยด้านกฎหมายตัวอย่างของปัจจัยเหล่านี้ได้แก่กฎหมายที่มีผลกระทบต่อธุรกิจเช่นกฎหมายผู้บริโภคกฎหมายการกระทำความผิดเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์กฎหมายด้านสาธารณสุขกฎหมายด้านความมั่นคงปลอดภัยของประเทศเป็นต้นกฎหมายเหล่านี้มีผลในการบังคับควบคุมการดำเนินธุรกิจจึงส่งผลโดยตรงต่อรูปแบบสินค้าหรือบริการขององค์การ

1.6 การวิเคราะห์ด้านสภาพแวดล้อม (environmental analysis)เป็นการวิเคราะห์ผลกระทบ

ที่เกิดขึ้นกับองค์การที่เป็นผลเนื่องมาจากปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมและนิเวศวิทยาตัวอย่างของปัจจัย

เหล่านี้ได้แก่การเปลี่ยนแปลงของสภาพดินฟ้าอากาศการเปลี่ยนแปลงของฤดูกาลสภาพมลภาวะเป็นต้น

ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมส่งผลต่อรูปแบบของสินค้าและบริการขององค์การทั้งในกรณีที่อาจทำให้สินค้าหรือบริการบางประเภทล้าสมัยไปและทำให้เกิดโอกาสในการสร้างสินค้าและบริการใหม่ให้

เกิดขึ้นเช่นสภาพอากาศที่ทำให้ฤดูหนาวมีอุณหภูมิสูงขึ้นอาจทำให้สินค้ากันหนาวมีความจำเป็นน้อยลง

7.ประยุกต์ใช้กรอบการวิเคราะห์แรงภายนอกทั้ง 5

2. การวิเคราะห์แรงแข่งขันทางธุรกิจทั้ง 5

แรงแข่งขันทางธุรกิจ (competitive forces) หมายถึงปัจจัยภายนอกองค์การที่ทำให้เกิดแรงกดดันเร่งให้องค์การต้องตอบสนองเพื่อความอยู่รอดในเชิงธุรกิจความสามารถในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจขององค์การจึงขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการจัดการกับแรงแข่งขันจากปัจจัยภายนอก

การวิเคราะห์แรงแข่งขันทางธุรกิจเป็นพื้นฐานสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์องค์การหากปราศจากความเข้าใจสภาพการแข่งขันที่แท้จริงแล้วคงเป็นเรื่องยากที่องค์การจะสามารถกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันทางธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จได้

2.1 ปัจจัยทั้ง 5 ที่สร้างแรงแข่งขันไมเคิลพอร์เทอร์ (Porter 1985) ผู้เสนอแนวคิดนี้ได้จำแนกปัจจัยภายนอกที่ทำให้เกิดแรงแข่งขันออกเป็น 5 ปัจจัยซึ่งเป็นที่มาของชื่อ “แบบจำลองแรงแข่งขัน 5ปัจจัย” หรือ “โมเดลแรงแข่งขัน 5 ปัจจัย (Five-forces model)” เป็นแรงแข่งขันที่เกิดจากปัจจัย 5ประการต่อไปนี้

(1) คู่แข่งทางธุรกิจ (rival)

(2) คู่แข่งที่เกิดใหม่ (new entrants)

(3) สินค้าทดแทน(substitutes products)

(4) ผู้ป้อนวัตถุดิบหรือซัปพลายเออร์ (suppliers)

(5) ลูกค้า (customers)

2.1.1 คู่แข่งทางธุรกิจหมายถึงองค์การที่ขายสินค้าหรือให้บริการในธุรกิจประเภทเดียวกันเช่นคู่แข่งทางธุรกิจของธุรกิจการเงินได้แก่ธนาคารสถาบันการเงินอื่นๆที่ให้บริการในลักษณะเดียวกันหรือคู่แข่งทางธุรกิจผู้ผลิตรถยนต์ได้แก่บริษัทผลิตรถยนต์รายอื่นเป็นต้น

ในการแข่งขันเชิงธุรกิจอาวุธของการแข่งขันอาจอยู่ในรูปของราคาคุณภาพประสิทธิภาพของการทำงานการให้บริการการรับประกันการโฆษณาระบบการบริหารจัดการระบบเครือข่ายการประสานงานกับผู้ป้อนวัตถุดิบ (suppliers) ความสัมพันธ์กับลูกค้าระบบขนส่งรวมถึงการคิดค้นนวัตกรรมใหม่อย่างต่อเนื่อง

ความรุนแรงของการแข่งขันในธุรกิจแต่ละประเภทมีระดับไม่เท่ากันขึ้นอยู่กับปัจจัยดังต่อไปนี้

• จำนวนคู่แข่งขันที่มากทำให้เกิดการแข่งขันแย่งลูกค้า

• การขยายตัวของตลาดลดลงทำให้ธุรกิจต้องแข่งขันเพื่อแย่งชิงจำนวนลูกค้าที่ลดลง

• ต้นทุนคงที่ที่สูงขึ้น

• มีจำนวนธุรกิจที่มีขนาดใกล้เคียงกันแข่งขันกัน

• ธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ (commodity)

• การออกจากธุรกิจ (exit barriers) มีต้นทุนที่สูงในบางครั้งธุรกิจจำเป็นต้องดำเนินธุรกิจต่อไปแม้ว่าจะไม่ได้มีผลกำไรที่ดีทั้งนี้เนื่องจากมีต้นทุนที่สูงกว่าในการเลิกธุรกิจในกรณีนี้ธุรกิจจะมีการแข่งขันที่สูงขึ้นเพื่อความอยู่รอดในธุรกิจ

2.1.2 คู่แข่งที่เกิดใหม่แรงกดดันในการแข่งขันในธุรกิจไม่ได้เกิดจากคู่แข่งขันในธุรกิจเดิมเท่านั้นยังสามารถเกิดจากคู่แข่งขันที่เกิดใหม่ได้ด้วยคู่แข่งที่เกิดใหม่ (new entrants) หมายถึงองค์การที่พร้อมจะเข้ามาสู่ธุรกิจที่ขายสินค้าหรือให้บริการในธุรกิจประเภทเดียวกันทำให้จำนวนคู่แข่งขันในธุรกิจเพิ่มมากขึ้นคู่แข่งรายใหม่อาจเป็นบริษัทที่ตั้งขึ้นใหม่หรืออาจเป็นบริษัทในธุรกิจอื่นที่หันมาขายสินค้าในธุรกิจใหม่ได้ความรุนแรงในการแข่งขันย่อมเพิ่มสูงขึ้นเมื่อคู่แข่งขันรายใหม่เกิดขึ้นอย่างง่ายจำนวนคู่แข่งขันที่เพิ่มขึ้นย่อมเพิ่มระดับความรุนแรงของการแข่งขันให้มากขึ้นตามไปด้วยเนื่องจากสัดส่วนของลูกค้าที่ต้องแบ่งกระจายออกไป

ปัจจัยสำคัญที่เป็นตัวกำหนดความยากง่ายของการเกิดคู่แข่งขันรายใหม่คืออุปสรรคการเข้าสู่ธุรกิจ (entry barriers) อุปสรรคการเข้าสู่ธุรกิจมีลักษณะแตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจอุตสาหกรรมธุรกิจใดมีอุปสรรคการเข้าสู่ธุรกิจที่สูงย่อมทำให้บริษัทในธุรกิจนั้นสามารถทำกำไรได้ง่ายเนื่องจากจำนวนคู่แข่งขันที่คงที่

อุปสรรคการเข้าสู่ธุรกิจเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุได้แก่

1) การประหยัดจากขนาดการผลิต (economies of scale) องค์การขนาดใหญ่สามารถลดต้นทุนการผลิตด้วยกำลังการผลิตที่มีขนาดใหญ่การผลิตสินค้าครั้งละเป็นจำนวนมากย่อมทำให้ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยมีต้นทุนลดลงองค์การที่ต้องการเข้ามาแข่งขันในธุรกิจเดียวกันหากต้องการผลิตสินค้าด้วยราคาที่ต่ำเท่ากันจำเป็นต้องผลิตสินค้าครั้งละเป็นจำนวนมากเช่นเดียวกันแต่เนื่องด้วยการลงทุนเพื่อให้มีความสามารถในการผลิตครั้งละเป็นจำนวนมากได้นั้นมีต้นทุนที่สูงทำให้บริษัทขนาดเล็กองค์การใหม่ๆไม่สามารถเข้ามาแข่งขันได้โดยง่าย

2) อุปสรรคจากภาครัฐ (government creates barriers)โดยทั่วไปแล้วบทบาทของรัฐคือการส่งเสริมการแข่งขันในเชิงธุรกิจแต่ในหลายกรณีรัฐเป็นปัจจัยที่สร้างข้อจำกัดในการแข่งขันหรืออีกนัยหนึ่งคือการสร้างอุปสรรคการเข้าสู่ธุรกิจบางประเภทเช่นการให้สัมปทานกฎหมายบางชนิดที่เอื้อประโยชน์แก่ธุรกิจที่เกิดก่อนข้อกำหนดด้านภาษีเป็นต้นธุรกิจที่มีข้อจำกัดจากภาครัฐในการดำเนินการมากย่อมเป็นเสมือนกำแพงในการป้องกันธุรกิจเกิดใหม่

3) สิทธิบัตรเทคโนโลยีและความรู้ (patents technology & know-how) ธุรกิจหลายประเภทจำเป็นต้องมีความรู้และเทคโนโลยีเฉพาะทางในการดำเนินธุรกิจองค์การที่เริ่มเข้าสู่ธุรกิจใหม่มักประสบปัญหาในการเข้าถึงแหล่งความรู้และเทคโนโลยีเหล่านั้นนอกจากนี้องค์ความรู้เหล่านี้สามารถป้องกันการลอกเลียนแบบได้ด้วยการคุ้มครองของสิทธิบัตร

4) สินทรัพย์เฉพาะทาง (asset specificity)สินทรัพย์เฉพาะทางเป็นสินทรัพย์ที่มีประโยชน์ในการใช้ดำเนินธุรกิจเฉพาะด้านเท่านั้นสินทรัพย์อาจอยู่ในรูปแบบของเทคโนโลยีอุปกรณ์พิเศษที่สามารถใช้ในการผลิตสินค้าชนิดนั้นเท่านั้นธุรกิจที่มีการใช้สินทรัพย์ในลักษณะนี้จะทำให้บริษัทรายใหม่ลังเลในการลงทุนเพื่อเข้าสู่ธุรกิจเนื่องจากสินทรัพย์นั้นมีประโยชน์เฉพาะด้านเท่านั้นไม่สามารถนำไปใช้ทำประโยชน์อื่นได้

2.1.3 สินค้าหรือบริการทดแทน (substitute products)หมายถึงสินค้าหรือบริการของธุรกิจอื่นที่มีลักษณะการใช้งานที่ใกล้เคียงหรือสามารถใช้งานทดแทนกันได้สินค้าหรือบริการที่สามารถใช้ทดแทนกันได้เป็นคู่แข่งของกันแม้ว่าอยู่ในธุรกิจที่ต่างกันเช่นแว่นตาต้องแข่งขันกับคอนแทคเลนส์เตาไฟฟ้าแข่งขันกับเครื่องไมโครเวฟเป็นต้นในบางครั้งสินค้าทดแทนเกิดขึ้นเนื่องจากพัฒนาการของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วเช่นเทปวีดิทัศน์ (video) ถูกแทนที่ด้วยวีซีดี (VCD) หรือดีวีดี (DVD)ฟิล์มถ่ายภาพถูกแทนที่ด้วยหน่วยความจำเก็บภาพดิจิทัล (digital memory) เป็นต้นแรงกดดันที่เกิดขึ้นเนื่องจากสินค้าทดแทนจะมีความรุนแรงมากขึ้นเมื่อมีความแตกต่างของราคาและคุณภาพระหว่างสินค้าทดแทนเช่นเครื่องดื่มน้ำผลไม้มีทางเลือกในการบรรจุสินค้าระหว่างอะลูมิเนียมและกระดาษทั้งนี้ขึ้นอยู่กับราคาของวัสดุที่ใช้ทำกล่องบรรจุและความต้องการด้านรูปลักษณ์ของสินค้าในกรณีเช่นนี้ผู้ผลิตกล่องกระดาษอาจได้เปรียบผู้ผลิตอะลูมิเนียมในแง่ของราคาแต่อาจเสียเปรียบในแง่ของรูปลักษณ์ที่ดึงดูดความสนใจของลูกค้าได้มากกว่าหากในอนาคตปรากฏว่ามีวัสดุอื่นที่สามารถนำมาใช้ในการบรรจุภัณฑ์ได้อีกย่อมทำให้ระดับความรุนแรงในการแข่งขันระหว่างวัสดุบรรจุสินค้าสูงขึ้นความรุนแรงของการแข่งขันที่เป็นผลเนื่องจากสินค้าหรือบริการทดแทนขึ้นอยู่กับปัจจัยดังต่อไปนี้

• ความตื่นตัวของลูกค้าในการเปรียบเทียบคุณค่าของสินค้าหรือบริการ

• ความภักดี (loyalty) ของลูกค้า

• ความโดดเด่นของสินค้าหรือบริการ

2.1.4 ผู้ป้อนวัตถุดิบหรือที่เรียกว่าซัปพลายเออร์ (suppliers)เป็นอีกปัจจัยที่สร้างแรง

แข่งขันในการดำเนินธุรกิจเนื่องจากองค์การจำเป็นต้องใช้วัตถุดิบชิ้นส่วนส่วนประกอบในการผลิตสินค้า

หรือให้บริการวัตถุดิบในที่นี้ไม่ได้จำกัดแค่เพียงวัสดุอุปกรณ์ที่จับต้องได้เท่านั้นแต่ยังรวมหมายถึงบริการหรือแรงงานที่องค์การจำเป็นต้องใช้ในกระบวนการผลิตสินค้าดังนั้นในธุรกิจโดยทั่วไปความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ป้อนวัตถุดิบจึงสร้างแรงกดดันในการแข่งขันในเชิงธุรกิจผู้ป้อนวัตถุดิบสร้างแรงแข่งขันให้แก่องค์การได้ในหลายกรณีเช่นวัตถุดิบที่ส่งมาให้ไม่มีคุณภาพวัตถุดิบมีราคาสูงหรือไม่สามารถส่งวัตถุดิบมาให้ตรงตามเวลาที่กำหนดได้เป็นต้นความรุนแรงของการแข่งขันที่เป็นผลเนื่องจากผู้ป้อนวัตถุดิบขึ้นอยู่กับปัจจัยดังต่อไปนี้

• จำนวนผู้ป้อนวัตถุดิบธุรกิจที่มีผู้ผลิตวัตถุดิบน้อยรายอำนาจต่อรองจะเป็นของผู้ผลิตวัตถุดิบ

• ต้นทุนในการเปลี่ยนวัตถุดิบสูง (switching cost) หากทางเลือกในการใช้วัตถุดิบมีจำกัดหรือต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงมากเพื่อไปใช้วัตถุดิบตัวอื่นอำนาจต่อรองของผู้ผลิตวัตถุดิบจะสูงมากกว่า

• หากผู้ป้อนวัตถุดิบสามารถขายตรงสินค้าไปยังลูกค้าได้

2.1.5 ลูกค้า (customers)สามารถสร้างแรงแข่งขันด้วยอำนาจต่อรองเช่นอำนาจในการตัดสินใจที่จะเลือกซื้อจากผู้ขายรายใดที่ตนเองพอใจหรืออำนาจในการต่อรองเงื่อนไขในการซื้อด้วยข้อตกลงที่ตนเองพอใจอำนาจต่อรองของลูกค้ามากน้อยขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการเช่นในสถานการณ์ที่มีผู้ขายหลายรายแต่ในขณะที่ผู้ซื้อมีจำนวนน้อยรายในสถานการณ์เช่นนี้ลูกค้าสามารถต่อรองราคาและข้อตกลงอื่นๆตามเงื่อนไขที่ตนเองพอใจได้มากกว่าเนื่องจากมีทางเลือกซื้อมากกว่า

อำนาจต่อรองของลูกค้าขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยได้แก่

• ลูกค้ามีน้อยรายหรือลูกค้าเป็นจำนวนมากที่ซื้อสินค้ามีมูลค่าสูงมาก

• ลูกค้ามีศักยภาพที่จะเป็นผู้ผลิตสินค้าเอง

• ต้นทุนการเปลี่ยนสินค้าต่ำ (switching cost) ต้นทุนการเปลี่ยนสินค้าที่ใช้คือค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นหากลูกค้าต้องการเปลี่ยนไปใช้สินค้าหรือบริการอื่นอำนาจต่อรองของลูกค้าสูงมากขึ้นเมื่อสินค้ามีต้นทุนการเปลี่ยนสินค้าต่ำเช่นมีผู้ขายสินค้าชนิดนั้นในตลาดหลายรายลูกค้าก็สามารถเปลี่ยนไปใช้สินค้าหรือบริการอื่นได้โดยง่ายอำนาจต่อรองของลูกค้าในกรณีนี้จะสูง

8.ประยุกต์ใช้กรอบการวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ

ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factor: CSF) หมายถึงองค์ประกอบปัจจัยหรือตัวแปรที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้บางครั้งปัจจัยแห่งความสำเร็จอาจหมายถึงเป้าหมายในระดับโครงการก็ได้การวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSFanalysis) หมายถึงกระบวนการการวิเคราะห์ให้ได้มาซึ่งปัจจัยแห่งความสำเร็จเหล่านั้นซึ่งการวิเคราะห์นี้เป็นเครื่องมือสำคัญในการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศทั้งนี้ความหมายของปัจจัยแห่งความสำเร็จครอบคลุมถึง

• กิจกรรมหลักที่หากสามารถดำเนินการได้จะส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จของเป้าหมาย

• ปัจจัยหลักที่หากดำเนินการได้อย่างถูกต้องจะส่งผลโดยตรงกับการเติบโตของธุรกิจ

• ปัจจัยที่เป็นสิ่งจำเป็นต่อความสำเร็จขององค์การ

• กิจกรรมหลักที่ควรได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง

• ปัจจัยสำคัญ (เพียงไม่กี่ปัจจัย) ที่ผู้บริหารควรใส่ใจและให้ความสำคัญ

การวิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จเป็นเครื่องมือสำคัญในการวิเคราะห์ปัจจัยให้ทราบถึงปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อองค์การโดยการมีส่วนร่วมของผู้ที่เกี่ยวข้องผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จก่อให้เกิดประโยชน์ได้อย่างกว้างขวางได้แก่

• สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงในกระบวนการสร้างแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศทั้งนี้เนื่องจากเทคนิคนี้มีเป้าหมายเพื่อประโยชน์ในเชิงธุรกิจจึงสามารถจูงใจให้ผู้บริหารเหล่านั้นเสนอข้อคิดเห็นในสิ่งที่ไอทีควรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น

• การใช้ CSF เป็นเครื่องมือในการนำเสนอโครงการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในอนาคตที่สามารถสร้างความสอดคล้องให้เกิดขึ้นกับกลยุทธ์ธุรกิจนอกจากนี้ยังเป็นการสร้างความร่วมมือให้เกิดขึ้นทั้งองค์การจากกลุ่มผู้บริหารระดับสูง

• CSF เกี่ยวข้องกับการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงรายบุคคลจึงเป็นโอกาสดีที่จะทราบข้อมูลในเชิงลึกจากผู้ให้สัมภาษณ์โดยตรง

• CSF ช่วยในการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนในโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ

• CSF สามารถใช้งานร่วมกับการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain analysis) ซึ่งผลลัพธ์

ที่ได้เป็นการลำดับความสำคัญของกระบวนการธุรกิจ (business process) และผู้รับผิดชอบกระบวนการเหล่านั้น

1.      ความเชื่อมโยงของปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จและเป้าหมาย

ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF) หมายถึงปัจจัยที่อาจอยู่ในรูปแบบของการกระทำการสนับสนุนทรัพยากรหรือสภาพแวดล้อมที่หากสามารถสร้างให้เกิดขึ้นได้จะส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์การดังนั้น CSF จึงเป็นปัจจัยที่องค์การควรให้ความสำคัญส่งเสริมอย่างต่อเนื่องควรมีการติดตามประสิทธิภาพในแต่ละปัจจัยอย่างต่อเนื่องและควรมีการเผยแพร่ข้อมูลให้ทราบในวงกว้าง

เป้าหมาย (goal)หมายถึงสิ่งที่องค์การต้องการบรรลุตามพันธกิจ (mission) ขององค์การที่ได้กำหนดไว้แต่ CSF เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายนั้นทั้งเป้าหมายและ CSF ล้วนเป็นสิ่งที่ทำให้องค์การสามารถบรรลุพันธกิจที่กำหนดไว้ในบางครั้งเป้าหมายอาจมีลักษณะที่คล้ายกับCSFเนื่องจากทั้ง 2 องค์ประกอบต่างเป็นตัวชี้วัดของประสิทธิภาพเหมือนกัน

2. แหล่งที่มาของปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ

ประเภทของแหล่งที่มาของปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (sources ofCSF) ได้ 5 แหล่งคือ

• ธุรกิจอุตสาหกรรม (industry)

• องค์การแวดล้อม (peers)

• สภาพแวดล้อม (environment)

• ประเด็นเฉพาะหน้า (temporal Issues)

• ระดับการบริหาร (layers of management)

2.1 ธุรกิจอุตสาหกรรม (industry)ความหมายของธุรกิจนอกจากองค์การในเชิงพาณิชย์ยังรวมถึงหน่วยงานที่มุ่งเน้นผลกำไรหน่วยงานอิสระและหน่วยงานรัฐความหมายของธุรกิจอุตสาหกรรมในที่นี้ใช้เป็นกรอบในการวิเคราะห์องค์การที่มีการดำเนินการรูปแบบเป้าหมายและพันธกิจในลักษณะเหมือนกัน

โดยทั่วไปองค์การที่อยู่ในแต่ละธุรกิจอุตสาหกรรมมักมีกลุ่มของ CSF ที่มีลักษณะเฉพาะแตกต่างกันไปตามสภาพแวดล้อมที่ดำเนินการตัวอย่างของ CSF ขององค์การในธุรกิจสายการบินได้แก่การให้บริการที่ตรงเวลาการปฏิบัติตามระเบียบกฎหมายเป็นต้นสายการบินที่ไม่สามารถบรรลุปัจจัยเหล่านั้นยากที่จะแข่งขันอยู่ในธุรกิจได้

2.2 องค์การแวดล้อม (peer) กลุ่ม CSF ที่เกิดขึ้นจากองค์การแวดล้อมเป็นการกำหนดปัจจัยขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมขององค์การอื่นที่อยู่ในธุรกิจอุตสาหกรรมเดียวกันทั้งนี้สถานภาพของแต่ละองค์การในแต่ละธุรกิจอุตสาหกรรมจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของ CSF ที่แตกต่างกัน CSF ขององค์การผู้นำย่อมมุ่งเน้นไปที่การรักษาตำแหน่งผู้นำในธุรกิจนั้นในขณะที่องค์การที่เป็นผู้ตามสนใจในการลดช่องว่างของความเสียเปรียบที่มีอยู่ให้ลดน้อยลงตัวอย่างของ CSF ในกรณีของธุรกิจสายการบินได้แก่การลดต้นทุนต่อหัวผู้โดยสารการเพิ่มโอกาสในการสร้างพันธมิตรธุรกิจ

2.3 สภาพแวดล้อม (environment)องค์การที่ประสบผลสำเร็จในการดำเนินการต้องให้ความสนใจต่อสภาพแวดล้อมที่องค์การตนเองดำเนินการอยู่สภาพแวดล้อมในที่นี้ครอบคลุมประเด็นดังต่อไปนี้ประเด็นด้านสังคมการเมืองสภาพกฎระเบียบข้อบังคับของธุรกิจอุตสาหกรรมด้านสิ่งแวดล้อมและปัจจัยด้านฤดูกาลเป็นการระบุปัจจัยเหล่านี้ในการวิเคราะห์การวางแผนกลยุทธ์อย่างน้อยเป็นการทำให้องค์การตระหนักถึงประสิทธิภาพขององค์การที่ขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้ด้วยตัวอย่างของ CSF ในธุรกิจสายการบินในประเด็นเรื่องสภาพแวดล้อมได้แก่การตอบสนองต่อประเด็นการก่อการร้ายและความสัมพันธ์กับผู้นำแรงงานขององค์การ

2.4 ประเด็นเฉพาะหน้า (temporal issues)โดยทั่วไปแล้ว CSF มักเชื่อมโยงกับสภาพการณ์

ระยะยาวที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลงเช่นพันธกิจขององค์การสภาพแวดล้อมการเปลี่ยนแปลงกับปัจจัย

เหล่านี้มักไม่เกิดขึ้นบ่อยแม้ว่าปัจจัยเหล่านี้ไม่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยแต่องค์การมักเผชิญปัญหาเฉพาะ

หน้าที่อาจเกิดขึ้นในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งได้ประเด็นปัญหาเฉพาะหน้าที่เกิดขึ้นทำให้องค์การต้องกำหนด

CSF ที่ตอบสนองต่อประเด็นเหล่านี้เพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพตัวอย่างของประเด็น

เหล่านี้ได้แก่ภัยคุกคามขององค์การปัญหาเฉพาะหน้าจากการดำเนินธุรกิจเช่นจำนวนสินค้าในสต็อก

ที่สูงเกินไปการเปลี่ยนแปลงของกฎระเบียบอย่างฉับพลันเช่นผลจากการก่อการร้ายการเปลี่ยนแปลง

ของสภาพแวดล้อมอย่างฉับพลันเช่นการเปลี่ยนแปลงของดินฟ้าอากาศภัยพิบัติทางธรรมชาติการ

ฟ้องร้องทางกฎหมายเป็นต้นปัจจัยอาจส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงในระยะยาวเช่นการเปลี่ยนแปลงของกฎระเบียบกฎหมายที่มักส่งผลต่อรูปแบบการดำเนินธุรกิจอุตสาหกรรม

2.5 ระดับการบริหาร (layers of management) ผู้บริหารในแต่ละระดับมีมุมมองที่แตกต่างกัน

ผู้บริหารแต่ละบุคคลมีการให้ความสำคัญต่อประเด็นต่างๆที่แตกต่างกันมีความสนใจในประเด็นใน

องค์การที่แตกต่างกันผลที่ตามมาคือกลุ่มของ CSF เกิดขึ้นจากกลุ่มผู้บริหารที่มีความรับผิดชอบที่

แตกต่างกันซึ่งโดยทั่วไปแล้ว CSF ที่เกิดจากระดับการบริหารขององค์การในลักษณะเดียวกันมักมีความ

คล้ายคลึงกันเช่น CSF ของผู้บริหารระดับสูงเน้นในเรื่องการบริหารความเสี่ยงในขณะที่ผู้บริหารในระดับปฏิบัติการเน้นในการควบคุมการดำเนินการและการควบคุมต้นทุน

3. ระดับการวิเคราะห์ของปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ

CSF ในระดับสูงไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้หากไม่สามารถทำให้ CSF ในระดับล่างเกิดขึ้นแต่โดยทั่วไป CSF ที่เกิดขึ้นในระดับสูงมักมีอิทธิพลต่อการกำหนด CSF ในระดับล่างและโดยความเป็นจริงแล้ว CSF ที่เกิดขึ้นทั้งหมดควรมีความสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน

โดยทั่วไปเราแบ่งประเภท CSF ตามระดับบริหารในองค์การออกเป็น 3 ระดับคือระดับองค์การ(enterprise CSF) ระดับปฏิบัติการ (operational units CSF) ระดับบุคคล (individual manager CSF)CSF ระดับบุคคลจะเป็นผลเนื่องมาจาก CSF ในระดับองค์การและระดับปฏิบัติการ

3.1 ระดับองค์การ (enterprise CSF)

โดยทั่วไป CSFในระดับนี้มักเกิดขึ้นจากผู้บริหารในระดับ 2-3 ระดับสูงสุดขององค์การ CSF ในกลุ่มนี้มีประโยชน์มากในการที่สะท้อนถึงปัจจัยหลักที่จะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายได้โดยทั่วไป CSF ในระดับองค์การสามารถสะท้อนประเด็นที่เกิดจากผู้บริหารระดับสูงที่ผสมผสานประเด็นสำคัญจากหลายแหล่งทั้งประเด็นเฉพาะหน้าประเด็นธุรกิจอุตสาหกรรมองค์การแวดล้อมหรือสภาพแวดล้อมประเด็นเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากผู้บริหารระดับสูงควรมีความรวดเร็วในการตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นเพื่อเป็นข้อมูลในการกำหนดแผนงานกลยุทธ์ในลำดับต่อไป

3.2 ระดับปฏิบัติการ (operational unit CSF)ระดับปฏิบัติการในที่นี้หมายถึงแผนกฝ่ายสำนักหรือกลุ่มงานที่มีลักษณะของหน่วยงานย่อยในองค์การเช่นแผนกการเงินฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ CSF ที่เกิดขึ้นในระดับปฏิบัติการจะจำกัดอยู่แต่ปัจจัยที่เกี่ยวข้องในระดับปฏิบัติการเท่านั้นCSF ที่เกิดขึ้นจากผู้บริหารในระดับนี้อาจสะท้อนประเด็นปัญหาของผู้บริหารระดับสูงในลักษณะเดียวกันกับ CSF ในระดับองค์การได้โดยทั่วไป CSF ในระดับปฏิบัติการมักเน้นมุมมองในการสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายและพันธกิจขององค์การเป็นหลักมิได้เน้นในเรื่องการตอบสนองต่อปัจจัยภายนอกองค์การมากแต่ละหน่วยงานย่อยก็จะมี CSF ที่แตกต่างกันไปเช่น CSF ของแผนการเงินมักแตกต่างจาก CSF ของแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศแต่หากมองในภาพรวมจะพบว่า CSF ของทั้ง 2 แผนกต่างต้องการสนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้าหมายเดียวกัน

3.3 ระดับบุคคล (individual managers)หมายถึงผู้บริหารในระดับปฏิบัติการที่มีหน้าที่ในการดูแลควบคุมการดำเนินการในระดับปฏิบัติการในภาระหน้าที่ของหน่วยย่อยที่ตนเองดูแลรับผิดชอบในหนึ่งระดับปฏิบัติการอาจประกอบไปด้วยผู้จัดการหลายรายที่ร่วมกันดูแลรับผิดชอบงานนั้นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในระดับบุคคลของผู้บริหารในระดับปฏิบัติการทั้งหมดจึงเป็นตัวสะท้อนปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในระดับปฏิบัติการที่สูงขึ้นไป

4. กระบวนการสร้างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ

กระบวนการสร้างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จประกอบด้วย 5 ขั้นตอนคือ

1) การกำหนดขอบเขต (defining scope)

2) การเก็บข้อมูล (collecting data)

3) การวิเคราะห์ข้อมูล (analyze data)

4) การกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (deriving CSF)

5) การวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (analyzing CSF)

4.1 การกำหนดขอบเขต (defining scope)ในขั้นตอนแรกของกระบวนการสร้าง CSF คือการ

กำหนดขอบเขตซึ่งมีกิจกรรมที่ต้องดำเนินการอยู่ 2 กิจกรรมคือ (1) การกำหนดระดับของ CSF และ

(2) การเลือกผู้มีส่วนร่วมให้ข้อมูล

4.1.1 การกำหนดระดับของ CSF ในทางปฏิบัติ CSF ระดับองค์การมักเกิดขึ้นจาก CSFระดับปฏิบัติการแต่หลายองค์การมักเลือกที่จะสร้าง CSF ในระดับองค์การโดยข้ามกระบวนการสร้างCSF ในระดับปฏิบัติการของแต่ละหน่วยงานย่อยเนื่องจากข้อจำกัดด้านเวลาโดยกลุ่มของ CSF ในระดับองค์การที่สร้างขึ้นนั้นพยายามให้เป็นตัวแทนของ CSF ในระดับปฏิบัติการหากองค์การมีโครงสร้างที่ไม่ซับซ้อนเป็นแบบแนวระนาบ (flat organization) CSF ระดับองค์การมักจะสะท้อน CSF ในระดับปฏิบัติการทางตรงกันข้ามหากองค์การมีโครงสร้างที่ซับซ้อนมีหน่วยงานย่อยหลายหน่วยงานการที่พยายามสร้าง CSF ในระดับองค์การจะเป็นเรื่องยากเนื่องจากแต่ละหน่วยงานย่อยมักมีภารกิจที่แตกต่างกัน จึงยังมีความจำเป็นในการสร้าง CSF ในระดับปฏิบัติการก่อนนำไปวิเคราะห์เพื่อสร้างCSFในระดับองค์การต่อไป

4.1.2 การเลือกผู้มีส่วนร่วมให้ข้อมูลการเลือกผู้มีส่วนร่วมในการให้ข้อมูลขึ้นอยู่กับหลาย

ปัจจัย

— ในกรณีของการสร้าง CSF ในระดับองค์การควรเลือกผู้บริหารในระดับสูงขององค์การเช่น CEO กรรมการผู้จัดการรองกรรมการผู้จัดการเป็นต้นแต่สำหรับการสร้าง CSF ในระดับปฏิบัติการควรเป็นผู้บริหารผู้จัดการในสายงานนั้นในบางครั้งอาจรวมถึงผู้บริหารระดับสูงที่ดูแลสายงานนั้นด้วย

— ในกรณีของหน่วยงานขนาดใหญ่ที่มีสายการบังคับบัญชาชัดเจนการเลือกผู้มีส่วนร่วมให้ข้อมูลสามารถเลือกตามตำแหน่งและบทบาทความรับผิดชอบได้โดยตรงแต่ในกรณีของหน่วยงานแนวราบ (flat organization) ที่มีโครงสร้างไม่ซับซ้อนควรเลือกบุคลากรจากความเชี่ยวชาญรวมทั้งบทบาทของบุคคลนั้นมากกว่าเลือกตามตำแหน่ง

— เนื่องจากกระบวนการวิเคราะห์ CSF ขึ้นอยู่กับบุคลากรที่มีส่วนร่วมในกระบวนการดังนั้นการเลือกบุคลากรในการให้ข้อมูลจึงมีความสำคัญมากการเลือกจำนวนผู้มีส่วนร่วมก็มีความสำคัญเช่นกันเพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับข้อมูลเพียงพอครบถ้วนทุกมุมมองแต่ในบางครั้งการเลือกผู้มีส่วนร่วมมากเกินความจำเป็นอาจก่อให้เกิดความยุ่งยากในการวิเคราะห์มากกว่าเป็นผลดีเนื่องจากเราสามารถกลับไปเก็บข้อมูลเพิ่มเติมได้ในภายหลัง

4.2 การเก็บข้อมูล (collecting data) จุดมุ่งหมายในขั้นตอนนี้มี 2 กิจกรรมหลักที่ต้องดำเนินการคือ

(1) การพิจารณาข้อมูลจากเอกสารและ (2) การสัมภาษณ์

4.2.1 การพิจารณาข้อมูลจากเอกสารการพิจารณาข้อมูลจากเอกสารเป็นกระบวนการที่มีประสิทธิภาพในการทำความเข้าใจถึงจุดมุ่งหมายหรือทิศทางขององค์การข้อมูลโดยทั่วไปเช่นวิสัยทัศน์พันธกิจเป้าหมายแผนงานกลยุทธ์มักมีการบันทึกอย่างเป็นระบบเพื่อเผยแพร่ให้พนักงานทั่วไปทราบอยู่แล้วการพิจารณาข้อมูลเหล่านี้ทำให้ทราบถึงสิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญในมุมมองของผู้บริหาร

เอกสารที่เป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์สร้าง CSF ครอบคลุม

• เอกสารพันธกิจวิสัยทัศน์ขององค์การหรือหน่วยงานระดับปฏิบัติการ

• เป้าหมายจุดมุ่งหมายระดับองค์การหรือหน่วยงานระดับปฏิบัติการ

• ผลการดำเนินการผลการวัดประสิทธิภาพ

• แผนงานระยะสั้นระยะยาว

• เอกสารการตรวจสอบภายในผลการตรวจสอบ

• รายงานประจำปี (annual report)

• รายงานสรุปของธุรกิจอุตสาหกรรม

• CSF ที่มีอยู่ในปัจจุบัน

• CSF ขององค์การแวดล้อม

4.2.2 การสัมภาษณ์ข้อมูลที่สำคัญที่สุดสำหรับกระบวนการวิเคราะห์ CSF เกิดขึ้นจากการสัมภาษณ์ในกิจกรรมนี้ผู้มีส่วนร่วมให้ข้อมูลมีโอกาสในการให้ข้อมูลในมุมมองของตนทั้งความท้าทายการบริหารความช่วยเหลือที่ตนมีให้กับองค์การความสำเร็จและล้มเหลวขององค์การหรือหน่วยปฏิบัติงานที่ตนเกี่ยวข้องด้วยธรรมชาติของการสัมภาษณ์ทั้งผู้สัมภาษณ์และผู้ถูกสัมภาษณ์มีโอกาสที่จะพูดคุยทำความเข้าใจในประเด็นที่ไม่ชัดเจนได้รวมทั้งมีโอกาสรับทราบข้อมูลเพิ่มเติมที่เปิดกว้างขึ้นจากการพูดคุยกันได้ด้วยกระบวนการสร้างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จจะให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์มากในขั้นตอนนี้จึงมี

การวางแนวปฏิบัติที่เหมาะสมดังต่อไปนี้

4.2.2.1 ข้อควรปฏิบัติในขั้นตอนการสัมภาษณ์เพื่อให้การสัมภาษณ์ได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เทคนิคในการสัมภาษณ์จึงมีความสำคัญต่อการได้ข้อมูลเพื่อใช้ในการวิเคราะห์ในลำดับต่อไปข้อควรปฏิบัติในขั้นตอนการสัมภาษณ์มีดังต่อไปนี้

1) ตั้งใจฟังเพื่อการมีส่วนร่วมธรรมชาติของผู้ถูกสัมภาษณ์คือการตอบคำถามเมื่อนึกขึ้นได้ทันทีผู้สัมภาษณ์จึงควรตั้งใจฟังและถามเพื่อยืนยันคำตอบว่าเข้าใจถูกต้องหรือไม่ในบางครั้งอาจมีการสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูดที่ผู้สัมภาษณ์ควรใส่ใจสังเกต

2) หลีกเลี่ยงการชี้นำคำตอบในการสัมภาษณ์ทุกรายที่เกิดขึ้นหากผู้สัมภาษณ์เป็นบุคคลเดียวกันแนวโน้มอย่างหนึ่งที่อาจเกิดขึ้นคือผู้สัมภาษณ์มักมีแนวโน้มที่จะพยายามชี้นำแนวทางการตอบคำถามในลักษณะยืนยันแนวตอบของผู้ให้สัมภาษณ์รายอื่นก่อนหน้าการกระทำดังกล่าวอาจเป็นการชี้นำรวมทั้งอาจเกิดการเบี่ยงเบนข้อเท็จจริงจากแหล่งผู้ให้สัมภาษณ์ได้

3) หลีกเลี่ยงการสัมภาษณ์ในลักษณะการตรวจสอบการประเมินและการทดสอบจุดประสงค์ของการสัมภาษณ์คือการเก็บข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการสร้างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จมิใช่การประเมินประสิทธิภาพของการบริหารองค์การจึงควรมีการสร้างความเข้าใจร่วมกันกับผู้ให้สัมภาษณ์

4) การรักษาความลับของการสัมภาษณ์ผู้ให้สัมภาษณ์มักเต็มใจที่จะให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์หากทราบว่าข้อมูลนั้นไม่มีผลกระทบต่อตัวผู้ให้สัมภาษณ์โดยตรงควรมีการแจ้งให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ทราบโดยชัดเจนถึงประเด็นความลับของข้อมูลนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสัมภาษณ์ผู้บริหารในระดับปฏิบัติการที่มักห่วงผลกระทบที่เกิดขึ้นหากมีการเปิดเผยข้อมูลถึงแหล่งที่มาของผู้ให้สัมภาษณ์

4.2.2.2 ขั้นตอนการสัมภาษณ์ในกระบวนการสร้างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จมีดังต่อไปนี้

1) การกล่าวถึงเป้าหมายของการสัมภาษณ์ผู้ถูกสัมภาษณ์ควรเข้าใจจุดประสงค์ของการสัมภาษณ์รวมถึงภาพรวมของกระบวนการทั้งหมดทั้งนี้ควรแสดงความชัดเจนว่ากระบวนการนี้ไม่ใช่การตรวจสอบหรือประเมินผลใดๆหากเป็นไปได้ควรมีการส่งเอกสารให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ดูล่วงหน้าหากผู้ถูกสัมภาษณ์ไม่เข้าใจควรมีการอธิบายก่อนหน้ารวมทั้งมีความชัดเจนในระดับของ CSF ที่ต้องการว่าเป็นระดับองค์การหรือระดับปฏิบัติการ

2) ทำความเข้าใจถึงพันธกิจขององค์การหรือของหน่วยปฏิบัติการควรมีการทำความเข้าใจในพันธกิจขององค์การหรือหน่วยปฏิบัติการ (ขึ้นอยู่กับจุดมุ่หมายที่ต้องการ) ว่ามีความเข้าใจตรงกันหรือไม่มิฉะนั้นจะทำให้การสัมภาษณ์เบี่ยงเบนจากแนวทางที่กำหนดไว้ข้อมูลในเรื่องพันธกิจขององค์การหรือหน่วยปฏิบัติการควรมีการเตรียมล่วงหน้าสำหรับผู้ถูกสัมภาษณ์ในกรณีที่มีความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนกัน

3) ทำความเข้าใจบทบาทของผู้ถูกสัมภาษณ์ควรมีการทำความเข้าใจถึงบทบาทของผู้ถูกสัมภาษณ์เพื่อความเข้าใจในมุมมองของคำตอบที่ได้รับรวมทั้งเพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์ระดับของ CSF ว่าเป็นควรเป็นระดับองค์การหรือระดับปฏิบัติการในภายหลัง

4) การทำความเข้าใจเป้าหมายของผู้ถูกสัมภาษณ์ควรมีการทำความเข้าใจถึงเป้าหมายและจุดประสงค์ของผู้ถูกสัมภาษณ์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาวรวมทั้งเพื่อเป็นข้อมูลพื้นฐานในการสร้าง CSF

5) ถามคำถามเปิดเพื่อให้ได้ข้อมูลสำหรับการสร้าง CSF ควรมีการถามคำถาม

ที่มีการให้ข้อมูลที่ครบถ้วนในการวิเคราะห์สร้าง CSF ควรมีการเตรียมคำถามก่อนล่วงหน้าตัวอย่างของ

คำถามแสดงในตารางที่ 13.4 หลีกเลี่ยงการถามนำเพื่อให้ได้คำตอบเหมือนกับการสัมภาษณ์ก่อนหน้า

ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดที่ควรดำเนินการจนเสร็จสมบูรณ์ตามคำถามที่ได้เตรียมไว้

6) สรุปการสัมภาษณ์โดยสรุปประเด็นสำคัญที่ได้กล่าวก่อนหน้าสรุปการ

สัมภาษณ์โดยการสรุปประเด็นสำคัญที่ได้มีการพูดคุยก่อนหน้าเปิดโอกาสในการปรับแก้ข้อมูลให้ตรงกัน

หรือเพิ่มเติมข้อมูลที่เป็นประโยชน์ได้ควรมีการประเมินถึงแหล่งที่มาของปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จเช่น

เป็นธุรกิจอุตสาหกรรมองค์การแวดล้อมหรือสภาพแวดล้อมหากไม่ชัดเจนควรมีการสอบถามเพิ่มเติม

7) จัดลำดับความสำคัญควรสอบถามผู้ถูกสัมภาษณ์ถึงลำดับความสำคัญของ

เป้าหมายหรือ CSF ที่ได้ระบุไว้ก่อนหน้าการจัดลำดับเป็นประโยชน์ในกระบวนการวิเคราะห์ในภายหลัง

ในการที่จะให้ความสนใจเฉพาะข้อมูลที่สำคัญ

8) สอบถามการประเมินควรสอบถามผู้ถูกสัมภาษณ์ถึงการประเมิน (หรือ

ตัวชี้วัด) ว่าองค์การหรือหน่วยงานได้บรรลุเป้าหมายหรือบรรลุ CSF หรือไม่ข้อมูลนี้มีความสำคัญในการ

ประเมินว่าผลการดำเนินการขององค์การว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่

9) ขออนุญาตในการสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมในภายหลังก่อนจบการสัมภาษณ์

ควรแสดงให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ทราบว่าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสร้าง CSF ที่อาจมีการติดต่อขอข้อมูล

เพิ่มเติมในภายหลังได้

4.3 การวิเคราะห์ (Analyze) จุดประสงค์ของการวิเคราะห์คือการวิเคราะห์ข้อมูลดิบที่ได้จาก

ขั้นตอนการเก็บข้อมูลจัดหมวดหมู่จัดประเภทเพื่อให้อยู่ในรูปแบบที่พร้อมใช้ในการสร้าง CSF ขั้นตอน

การวิเคราะห์ทำหน้าที่ในการ

—

แยกข้อเท็จจริงออกจากข้อมูลบุคคลที่อาจมีการลำเอียงในการให้ข้อมูล

—

สรุปใจความสำคัญเฉพาะส่วนที่เป็นหัวใจของข้อมูลเหล่านั้น

—

จัดกลุ่มข้อมูลให้เป็นกลุ่มก้อนที่สามารถนำไปวิเคราะห์ต่อไปได้

ในขั้นตอนวิเคราะห์ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 3 ขั้นตอนคือ (1) การสร้างรายการกิจกรรม

(activity statement) (2) การจัดกลุ่ม (affinity group) และ (3) การสร้างหัวเรื่อง (supporting themes)

4.3.1 การสร้างรายการกิจกรรมรายการกิจกรรมเป็นรายการของข้อความที่เกิดขึ้นจาก

กิจกรรมการเก็บข้อมูลทั้งจากการพิจารณาเอกสารการสัมภาษณ์ซึ่งข้อความเหล่านี้เป็นสิ่งสะท้อนสิ่งที่

ผู้บริหารเชื่อและดำเนินการว่าองค์การควรทำเพื่อความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายความเชื่อรายงาน

กิจกรรมสะท้อนสิ่งที่องค์การกำลังดำเนินการกำลังให้ความสนใจหรือแม้แต่การติดตามควบคุมหรือ

แม้แต่สิ่งที่องค์การควรดำเนินการเพื่อความสำเร็จขององค์การในอนาคตตัวอย่างของรายการกิจกรรม

ได้แก่การปฏิบัติตามกฎหมายข้อบังคับของรัฐการปรับเปลี่ยนไปสู่ระบบการบริหารการเงินใหม่การ

อบรมทักษะการใช้ไอทีให้แก่พนักงานการเพิ่มยอดขายอย่างน้อย 10% ภายในปีนี้การมุ่งเน้นความ

ต้องการของลูกค้าเป็นหลักและการสร้างสมรรถนะหลักขององค์การ

การสร้างรายการกิจกรรมสามารถเกิดขึ้นได้จากแหล่งเก็บข้อมูลที่ได้ดำเนินการก่อนหน้า

ดังตัวอย่างต่อไปนี้

1) การพิจารณาจากเอกสารข้อมูลจากเอกสารเช่นพันธกิจเป้าหมายองค์การจุด-

ประสงค์ล้วนแล้วแต่เป็นข้อมูลโดยตรงในการสร้างรายการสรุปดังเช่นการสร้างรายการสรุปจากพันธกิจ

ของหน่วยงานรัฐแห่งหนึ่งการสร้างรายการกิจกรรมสามารถเกิดขึ้นได้จากแหล่งเก็บข้อมูลที่ได้ดำเนินการ

ก่อนหน้า

2) การสัมภาษณ์การสร้างรายการกิจกรรมจากข้อมูลการสัมภาษณ์มีความยากมากกว่า

การพิจารณาจากเอกสารเนื่องจากต้องอาศัยความเชี่ยวชาญในการตีความรวมทั้งผลกระทบเนื่องจาก

ความลำเอียงของนักวิเคราะห์เองข้อมูลจากการสัมภาษณ์อาจอยู่ในรูปของ CSF โดยตรงได้เช่นในกรณี

ที่มีการตั้งคำถามสัมภาษณ์ให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ระบุถึง CSF โดยตรงการตีความข้อมูลจากเอกสารเช่น

พันธกิจเป้าหมายองค์การจุดประสงค์ล้วนแล้วแต่เป็นข้อมูลโดยตรงในการสร้างรายการสรุป

4.3.2 การจัดกลุ่มรายการกิจกรรมเป้าหมายของการจัดกลุ่มรายการคือการจัดหมวดหมู่

รายการกิจกรรมที่เกิดขึ้นในขั้นตอนก่อนหน้านี้โดยการจัดกลุ่มรายการที่มีความหมายลักษณะคล้ายกัน

อยู่ในหมวดหมู่เดียวกันเพื่อง่ายต่อการประมวลผลสร้าง CSF ในขั้นตอนต่อไป

4.3.3 การสร้างหัวเรื่องขั้นตอนสุดท้ายของการวิเคราะห์คือการสร้างหัวเรื่องให้กับกลุ่ม

รายการกิจกรรมที่ได้สร้างขึ้นก่อนหน้าขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสำคัญเนื่องจากหัวเรื่องที่เกิดขึ้นจะถูกนำไป

สร้างเป็น CSF ในขั้นตอนต่อไป

การสร้างหัวเรื่องในบางครั้งเป็นเรื่องง่ายหากเราสามารถเห็นหัวเรื่องเด่นชัดขึ้นมาได้จาก

การจัดกลุ่มแต่ในหลายกรณีเรามักพบว่าการสร้างหัวเรื่องมีความยุ่งยากเนื่องจากต้องเลือกใช้ข้อความ

ที่ครอบคลุมสะท้อนความหมายของทุกรายการกิจกรรมที่ได้สร้างขึ้นเป้าหมายของการสร้างหัวเรื่องคือ

4.4 การสร้างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ CSF เกิดขึ้นจากผลของการวิเคราะห์ข้อมูลที่ผ่าน

กระบวนการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบมากกว่าเกิดขึ้นจากการคิดโดยบุคคลใดบุคคลหนึ่งผลลัพธ์จาก

ขั้นตอนการวิเคราะห์ก่อนหน้าได้ข้อมูลที่เตรียมพร้อมในการกำหนด CSF

CSF ควรจะเป็นประโยคที่สั้นกระชับไม่เยิ่นเย้อไม่ใช้คำที่ฟุ่มเฟือยเกินความจำเป็นข้อดีของ CSF

ที่สั้นกระชับคือความสะดวกในการจดจำประโยคเหล่านั้น

หลังจากที่มีการตั้งหัวเรื่องให้กับกลุ่มรายการกิจกรรมแล้วควรมีการจัดกลุ่มหัวเรื่องในอีกระดับ

ชั้นหนึ่งซึ่งผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF) ในกระบวนการนี้อาจมีการจัดกลุ่ม

รายการกิจกรรมใหม่หรือมีการปรับเปลี่ยนหัวเรื่องจากที่ได้มีการกำหนดก่อนหน้าตามความเหมาะสม

ในขั้นตอนนี้ควรไม่มีความยุ่งยากมากทั้งนี้เนื่องจากขั้นตอนก่อนหน้ามีการจัดกลุ่มอย่างเป็นระบบแล้ว

4.5 การวิเคราะห์ CSF CSFที่สร้างขึ้นสามารถประยุกต์ใช้ประโยชน์ได้หลายวัตถุประสงค์ CSF

เป็นเป้าหมายที่องค์การต้องการบรรลุและไปให้ถึงขั้นตอนสุดท้ายของการวิเคราะห์ CSF คือการวิเคราะห์

หาความเชื่อมโยงหรือที่เรียกในกระบวนการ CSF ว่า Affinity analysis

การวิเคราะห์หาความเชื่อมโยงเป็นการวิเคราะห์หาความสัมพันธ์ระหว่าง CSF และปัจจัยที่ต้องการ

ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการพัฒนาบุคลากรอย่างมืออาชีพขึ้นอยู่กับ

ความรับผิดชอบของแผนกบริหารทรัพยากรบุคคลในขณะที่แผนกวิจัยและพัฒนาไม่มีส่วนในการสนับสนุน

ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับส่วนปัจจัยด้านการใช้ประโยชน์จากการทำงาน

เป็นทีมต้องได้รับการสนับสนุนจากทุกหน่วยงานย่อย

เราสามารถใช้การวิเคราะห์ในลักษณะนี้กับปัจจัยอื่นโดยการใช้ตารางในลักษณะนี้เพียงแต่เปลี่ยน

หัวข้อจากหน่วยงานย่อยเป็นปัจจัยอื่นที่เราต้องการวิเคราะห์หาความเชื่อมโยงได้เช่นการวิเคราะห์ความ

เชื่อมโยงกับ

• ข้อมูล (data elements)

• กระบวนการในองค์การ (organizational process)

• ทรัพยากร

• ความต้องการด้านความมั่นคงปลอดภัย

• การประเมินและตรวจสอบ

9.ประยุกต์ใช้กรอบการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

เรื่องการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

ห่วงโซ่คุณค่า (value chain) หมายถึงกิจกรรมย่อยภายในองค์การที่มีส่วนในการสร้างมูลค่า

(value) ให้แก่กระบวนการในการผลิตสินค้าหรือให้บริการขององค์การห่วงโซ่คุณค่าเป็นอีกแนวความคิด

ที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นอย่างสูง

ห่วงโซ่คุณค่าเป็นแนวคิดของไมเคิลพอร์เทอร์ (Porter 1985) เช่นเดียวกับแนวคิดแรงแข่งขัน

ทางธุรกิจ (Five-forces model) ประโยชน์ของห่วงโซ่คุณค่าคือการวิเคราะห์บทบาทของกิจกรรมภายใน

องค์การที่มีผลต่อกระบวนการผลิตสินค้าหรือให้บริการทำให้ทราบถึงการเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆที่

เกี่ยวข้องกับกระบวนการการผลิตจากมุมมองนี้กระบวนการผลิตจึงไม่ได้เป็นเพียงเครื่องจักรเครื่องยนต์

คนหรือเงินทุนเท่านั้นแต่เป็นการประสานการทำงานร่วมกันขององค์ประกอบต่างๆเข้าเป็นระบบเดียวกัน

1. ห่วงโซ่คุณค่าภายนอก

ห่วงโซ่คุณค่าภายนอก (external value chain) หรือบางครั้งเรียกว่าระบบคุณค่า (value systems)

หรือห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม (industry value chain) หมายถึงระบบการเชื่อมโยงระหว่างองค์การต่างๆในกระบวนการสร้างคุณค่าให้แก่สินค้าตั้งแต่กระบวนการป้อนวัตถุดิบผลิตสินค้าไปจนกระทั่งส่งถึงมือลูกค้าในวงจรห่วงโซ่การผลิตสินค้าตั้งแต่การนำวัตถุดิบมาผลิตขึ้นเป็นสินค้าการออกแบบสินค้าจนกระทั่งนำสินค้าไปสู่มือลูกค้ามักประกอบไปด้วยองค์การหลายองค์การแต่ละองค์การมีบทบาทที่ต่างกันไปบางองค์การอาจทำหน้าที่เป็นโรงงานผลิตสินค้าบางองค์การทำหน้าที่ขนส่งบางองค์การทำหน้าที่เป็นร้านค้าปลีกในการจัดจำหน่ายดังแสดงในภาพที่ 13.9 ที่แสดงให้เห็นว่าภายในระบบคุณค่ายังประกอบไปด้วยห่วงโซ่คุณค่าของแต่ละองค์การที่ทำหน้าที่ที่ต่างกันไปโดยมีการทำงานที่เชื่อมโยงระหว่างกันทั้งการเชื่อมโยงของข้อมูลสินค้าและการบริการเพื่อให้เกิดผลผลิตท้ายสุดเป็นสินค้าหรือบริการสู่ลูกค้าการ

เชื่อมโยงระหว่างองค์การมีลักษณะเป็นเครือข่ายเช่นในบางครั้งมีการเชื่อมต่อกับตลาดลูกค้า (marketand customer) โดยผ่านช่องทางจัดจำหน่ายท้องถิ่น (local distribution channel) แต่ในบางครั้งการเชื่อมต่อเป็นแบบโดยตรง (direct channel) บางครั้งผู้ผลิตวัตถุดิบ (suppliers raw materials) อาจส่งวัตถุดิบให้แก่ผู้ผลิตสินค้าผ่านตัวแทนจำหน่าย (agencies and distributors)

จากภาพที่ 13.10 เราจะเห็นว่าในการเชื่อมโยงระหว่างองค์การในเครือข่ายห่วงโซ่คุณค่าภายนอกนั้นมิได้จำกัดอยู่แต่เพียงวัตถุดิบสินค้าหรือบริการเท่านั้นยังรวมไปถึงข้อมูลความต้องการ (demand) เช่นคำสั่งซื้อปริมาณสินค้าที่ต้องการและข้อมูลปริมาณสินค้าให้บริการ (supply) เช่นข้อมูลการส่งสินค้าปริมาณสินค้าผลิตได้เป็นต้นห่วงโซ่ในอุตสาหกรรมนั้นจะสามารถลดต้นทุนในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดหากสามารถผลิตสินค้าได้ตามจำนวนความต้องการของตลาดซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถของห่วงโซ่ในการเชื่อมโยงข้อมูลความต้องการของตลาดและลูกค้าไปยังเครือข่ายภายในห่วงโซ่ได้มีประสิทธิภาพเพียงใด

หากภายในห่วงโซ่นั้นมีการผลิตสินค้าเกินความต้องการก็จะเป็นต้นทุนที่สูญเสียไปโดยมิได้เกิดผลตอบแทนหากในขณะเดียวกันห่วงโซ่มีการผลิตสินค้าไม่เพียงพอกับความต้องการของตลาดก็จะสูญเสียโอกาสในการขายสินค้าทำรายได้ให้เกิดขึ้น

ภาพที่ 13.10 ห่วงโซ่คุณค่า

ที่มา: Ward and Papaprd 2002: 246.

ตัวอย่างเช่นในห่วงโซ่คุณค่าภายนอกของอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ประกอบไปด้วยผู้ผลิต

ยางรถยนต์ผู้ผลิตกระจกรถยนต์ผู้ผลิตสีผู้ผลิตอุปกรณ์ตบแต่งรถยนต์เครื่องเสียงเบาะรถยนต์ระบบคอมพิวเตอร์ควบคุมผู้ผลิตเครื่องยนต์และโรงงานประกอบรถยนต์เมื่อโรงงานผลิตประกอบชิ้นส่วนออกมาเป็นรถยนต์แล้วยังมีองค์การที่เข้ามามีบทบาทในการนำรถยนต์ไปสู่มือลูกค้าเช่นบริษัทขนส่งตัวแทนจำหน่ายโชว์รูมรถยนต์เป็นต้นนอกจากนี้ยังมีองค์การอีกหลายแห่งที่เพิ่มมูลค่าให้แก่รถยนต์ก่อนถึงมือลูกค้าเช่นบริษัทประกันภัยบริษัทประดับยนต์เป็นต้นนั่นคือเป้าหมายของห่วงโซ่คุณค่าภายนอกของอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์คือการผลิตรถยนต์สู่มือลูกค้า

ในการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าภายนอกนอกเหนือจากการวิเคราะห์เพื่อสร้างแผนภาพของความเชื่อมโยงระหว่างองค์การต่างๆในธุรกิจแล้วควรมีการวิเคราะห์ประโยชน์จากการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศสนับสนุนกระบวนการในห่วงโซ่คุณค่าด้วยในการวิเคราะห์หาโอกาสจากการใช้ไอทีเราสามารถใช้คำถามในการกำหนดกรอบการวิเคราะห์ดังประเด็นในตารางที่ 13.12 คำถามเหล่านั้นเป็นประเด็นกว้างๆเพื่อใช้ในการกำหนดกรอบของการคิดวิเคราะห์ที่ขยายความเพิ่มเติมต่อไปในการตั้งคำถามควรมีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับบริบทของการวิเคราะห์ด้วยเช่นประเด็นเรื่องการลดต้นทุนการซื้อของผู้ป้อนวัตถุดิบควรตั้งคำถามในลักษณะเช่น “เรา

จะมีวิธีการในการลดต้นทุนของบริษัท ABC ซึ่งป้อนวัตถุดิบยางรถยนตร์ให้แก่โรงงานของเราด้วยระบบไอทีได้อย่างไร” เป็นต้น

ตารางที่ 13.12 คำถามในการวิเคราะห์โอกาสจากไอที

มุมมองประเด็นการวิเคราะห์

ผู้ป้อนวัตถุดิบเราสามารถใช้ไอทีในประเด็นเหล่านี้ได้หรือไม่อย่างไร

– สร้างสมดุลอำนาจต่อรองของผู้ป้อนวัตถุดิบ

– ลดต้นทุนการซื้อ

– ลดต้นทุนของผู้ป้อนวัตถุดิบ

– เพื่อให้ได้รับบริการที่ดีขึ้น

– ช่วยค้นหาแหล่งป้อนวัตถุดิบทางเลือก

– ปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการที่ได้รับ

ลูกค้าเราสามารถใช้ไอทีในประเด็นเหล่านี้ได้หรือไม่อย่างไร

– ลดต้นทุนของลูกค้าหรือเพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้า

– เพิ่มต้นทุนการเปลี่ยนสินค้า (switching cost)

– ให้บริการข้อมูลความรู้เกี่ยวกับสินค้าและบริการเพิ่มขึ้น

– ปรับปรุงการให้บริการแก่ลูกค้าที่ดีขึ้น

– หากลุ่มลูกค้าใหม่

คู่แข่งขันเราสามารถใช้ไอทีในประเด็นเหล่านี้ได้หรือไม่อย่างไร

– เพิ่มอุปสรรคในการเข้าสู่ธุรกิจ

– สร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการ

– ลดต้นทุนหรือเพิ่มต้นทุนให้เกิดขึ้นกับคู่แข่งขัน

– ทางเลือกในช่องทางการจัดจำหน่าย

– หาตลาดใหม่

- สร้างพันธมิตรในการเข้าสู่ตลาดใหม่

2. ห่วงโซ่คุณค่าภายใน

ห่วงโซ่คุณค่าภายใน

ห่วงโซ่คุณค่าภายใน (internal value chain)

เป็นการอธิบายถึงความเชื่อมโยงของหน่วยงานย่อยภายในองค์การเพื่อใช้ในการขับเคลื่อนการผลิตสินค้าหรือบริการให้แก่ตลาดหลังจากที่มีความเข้าใจในห่วงโซ่คุณค่าในระดับธุรกิจอุตสาหกรรมแล้วข้อมูลเหล่านั้นทำให้เราทราบความต้องการขององค์การภายนอกที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ด้วยความต้องการเหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดถึงข้อมูลการเชื่อมโยงของหน่วยงานย่อยภายในจุดประสงค์ของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าภายในเป็นการประเมินการปรับปรุงกระบวนการวิธีปฏิบัติการภายในองค์การเพื่อปรับปรุงวิธีการกระบวนการในการสร้างคุณค่าในระบบห่วงโซ่อุตสาหกรรม(ห่วงโซ่คุณค่าภายนอก) ในการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าภายในองค์การแต่เพียงอย่างเดียวแม้ว่าจะช่วยในเรื่องกระบวนการภายในที่มีประสิทธิภาพแต่จะขาดความคล่องตัวในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและองค์การภายนอกการปรับเปลี่ยนของกระบวนการภายนอกควรสะท้อนกลับในการปรับเปลี่ยนความเชื่อมโยงภายในองค์การด้วย

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าแบ่งลักษณะกิจกรรมภายในองค์การออกเป็น 2 กลุ่มหลักคือ

1) กิจกรรมหลัก (primary activities)หมายถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการผลิตสินค้าหรือการให้บริการเพื่อตอบสนองความต้องการของธุรกิจอุตสาหกรรมกิจกรรมเหล่านี้นอกจากจะต้องมีการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพในแต่ละกิจกรรมแล้วต้องมีการเชื่อมโยงระหว่างกันเพื่อประสิทธิภาพในภาพรวมขององค์การด้วยกิจกรรมหลักประกอบไปด้วยกิจกรรมย่อย 5 ประเภทคือ

• โลจิสติกส์* ขาเข้า (inbound logistics)

• การผลิต/การปฏิบัติงาน (operations)

• โลจิสติกส์ขาออก (outbound logistics)

• การตลาดและการขาย (marketing and sales)

• การให้บริการ (services)

2) กิจกรรมสนับสนุน (supporting activities)หมายถึงกิจกรรมที่สนับสนุนประสานงานการทำงานของกิจกรรมหลักเพื่อการควบคุมการพัฒนาของธุรกิจเป็นการเพิ่มคุณค่าให้แก่กระบวนการผลิตสินค้าหรือให้บริการทางอ้อมประกอบไปด้วยกิจกรรมย่อย 4 ประเภทคือ

• การจัดซื้อจัดหา (procurement)

• การพัฒนาเทคโนโลยี (technology development)

• การบริหารทรัพยากรบุคคล (human resource management)

• โครงสร้างพื้นฐานองค์การ (infrastructure)

* โลจิสติกส์ (logistics)หมายถึงการจัดการการลำเลียงในกระบวนการผลิตสินค้าตั้งแต่กระบวนการจัดหาวัตถุดิบและไปจนกระทั่งถึงการขนส่งสินค้าไปสู่ผู้บริโภคในการจัดการนี้ครอบคลุมหลายกิจกรรมได้แก่การจัดการวางแผนการจัดสายงานกิจกรรมการเคลื่อนย้ายและไม่มีการเคลื่อนย้ายการอำนวยความสะดวกของกระบวนการไหลของสินค้าการบริหารคลังสินค้าเป็นต้นภาพรวมของส่วนประกอบกิจกรรมย่อยของห่วงโซ่คุณค่าแสดงในภาพที่ 13.11 ส่วนในตารางที่13.13 เป็นความหมายของกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า

การแบ่งประเภทของกิจกรรมมีลักษณะโน้มเอียงเหมือนกิจกรรมขององค์การในอุตสาหกรรมการผลิต (manufacturing) เช่นองค์การผลิตรถยนต์องค์การผลิตเครื่องดื่มฯลฯแต่นั่นก็ไม่ได้หมายความว่าการแบ่งกลุ่มกิจกรรมเช่นนี้ต้องประยุกต์ใช้สำหรับองค์การในอุตสาหกรรมการผลิตเท่านั้นเรายังคงสามารถประยุกต์ใช้การแบ่งกลุ่มของห่วงโซ่คุณค่ากับองค์การในลักษณะอื่นได้ด้วยเช่นกันเช่นในกรณีของธุรกิจธนาคารซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมการให้บริการสินค้าขององค์การคือการให้บริการในรูปแบบต่างๆเช่นการกู้เงินการฝากเงินและการแลกเปลี่ยนเงินตราเป็นต้นในขณะที่วัตถุดิบขององค์การอาจเป็นแรงงานของผู้ให้บริการแหล่งเงินกู้ขนาดใหญ่หรือผู้ให้บริการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นต้นความสำเร็จขององค์การตามมุมมองการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคือความสามารถในการเชื่อมโยงการทำงานของกิจกรรมต่างๆเข้าด้วยกันจนกระทั่งสามารถเพิ่มกำไรส่วนต่าง (margin) ที่ราคาของสินค้าหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งหมายถึงการที่องค์การสามารถขายสินค้าด้วยราคาที่สูงมากกว่าต้นทุนการผลิตสินค้านั้นด้วยคุณค่าที่เพิ่มขึ้น

ตัวอย่างเช่นในกรณีที่ฝ่ายการตลาดสามารถประมาณการยอดขายในไตรมาสหน้าได้อย่างถูกต้องเพื่อที่จะส่งต่อข้อมูลไปยังฝ่ายจัดหาวัตถุดิบได้อย่างทันท่วงทีในขณะเดียวกันฝ่ายจัดหาต้องสามารถประสานงานกับฝ่ายการจัดการนำเข้าวัตถุดิบเพื่อที่ฝ่ายผลิตจะสามารถดำเนินการผลิตสินค้าได้พอเพียงตามที่ฝ่ายการตลาดได้ประมาณการไว้นั่นคือทุกกิจกรรมล้วนแล้วแต่มีบทบาทที่แตกต่างกันในกระบวนการผลิตแต่มีการเชื่อมโยงข้อมูลที่เป็นประโยชน์ถึงกัน

ตารางที่ 13.13 ความหมายของกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า

การใช้ประโยชน์ห่วงโซ่คุณค่า

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าสามารถวิเคราะห์ได้ทั้งในระดับภาพรวมในธุรกิจอุตสาหกรรมและวิเคราะห์ในระดับกระบวนการธุรกิจภายในองค์การเพื่อสร้างความเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานกิจกรรมและองค์ประกอบต่างๆเข้าด้วยกันเพื่อสร้างความสัมพันธ์ในลักษณะเครือข่ายให้เกิดขึ้นด้วยลักษณะของกรอบการวิเคราะห์หน่วยงานในลักษณะเน้นการให้บริการจะมีความยุ่งยากมากกว่าองค์การในลักษณะผลิตสินค้าในการระบุถึงกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้องการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าไม่มีกฎเกณฑ์ตายตัวถึงรูปแบบวิธีการรวมทั้งผลลัพธ์ที่ได้จากกระบวนการอย่างชัดเจนกระบวนการวิเคราะห์ค่อนข้างยืดหยุ่นในการอธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ป้อนวัตถุดิบและลูกค้าแต่จุดมุ่งหมายที่ต้องการคือการสะท้อนให้เห็นถึงกิจกรรมสำคัญและความสัมพันธ์กับองค์การหลักในการสร้างคุณค่าให้แก่กระบวนการผลิตและการให้บริการโดยไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปแบบของโครงสร้างองค์การ

ผลจากการวิเคราะห์ควรให้ข้อมูลในประเด็นต่อไปนี้ (Ward and Peppard 2002)

1) ข้อมูลความต้องการข้อมูลการจัดหาวัตถุดิบการวิเคราะห์ควรทราบถึงลักษณะของข้อมูลสำคัญที่เคลื่อนไหลระหว่างองค์การในห่วงโซ่คุณค่านั้นเช่นความสำคัญของข้อมูลข้อมูลเกิดจากใครเมื่อใดใคร

เป็นผู้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลเหล่านั้นการใช้ประโยชน์จากข้อมูลเหล่านั้นตัวอย่างเช่นในธุรกิจแฟชั่นข้อมูลความต้องการ (demand) ของตลาดมีความสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจแต่ในขณะที่ธุรกิจอื่นเช่นธุรกิจผลิตภัณฑ์ไม้ธุรกิจการเกษตรข้อมูลด้านการจัดหาวัตถุดิบ(supply) เช่นราคาสินค้าพร้อมเมื่อไรมีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจบริษัทที่มีข้อมูลความต้องการของตลาดและข้อมูลการจัดหาวัตถุดิบที่พร้อมถูกต้องและครบถ้วนกว่าสามารถคาดการณ์ถึงสถานการณ์ในอนาคตได้ถูกต้องมากกว่าย่อมสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็วมากกว่า

2) ข้อมูลเพื่อการแลกเปลี่ยนกับลูกค้าและผู้ป้อนวัตถุดิบการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างองค์การที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่แห่งคุณค่าทั้งในบทบาทของลูกค้าผู้ป้อนวัตถุดิบมีผลต่อการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจหรือมีผลต่อภาพรวมในการปรับปรุงประสิทธิภาพในภาพรวมทั้งห่วงโซ่คุณค่าเช่นข้อมูลความต้องการของลูกค้าที่สามารถส่งต่อไปถึงผู้ป้อนวัตถุดิบเพื่อให้สามารถคาดการณ์ปริมาณของวัตถุดิบที่ต้องเตรียมให้เพียงพอกับความต้องการในบางกรณีการเตรียมวัตถุดิบต้องใช้เวลาเตรียมการล่วงหน้าเป็นเวลานานการให้ข้อมูลล่วงหน้าให้มีเวลาเพียงพอในการจัดเตรียมวัตถุดิบช่วยลดความเสี่ยงของการคลาดแคลนวัตถุดิบป้อนกระบวนการผลิตได้การวิเคราะห์ควรทราบถึงลักษณะของข้อมูลสำคัญที่เคลื่อนไหลระหว่างองค์การในห่วงโซ่คุณค่านั้นเช่นความสำคัญของข้อมูลข้อมูลเกิดจากใครเมื่อใดและใครเป็นผู้ใช้ประโยชน์จากข้อมูล

เหล่านั้นด้วยความซับซ้อนของการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างองค์การที่เกี่ยวข้องการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าทำให้เห็นภาพรวมทั้งการเคลื่อนไหวของข้อมูลดังนั้นเทคโนโลยีสารสนเทศจึงมีบทบาทสำคัญใน

การสนับสนุนการแลกเปลี่ยนข้อมูลนี้

3) การใช้ประโยชน์จากข้อมูลห่วงโซ่คุณค่าภายในองค์การข้อมูลที่เกิดขึ้นจากการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างองค์การที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่คุณค่าทั้งในบทบาทของลูกค้าและผู้ป้อนวัตถุดิบมีผลต่อการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจหรือมีผลต่อภาพรวมในการปรับปรุงประสิทธิภาพในภาพรวมทั้งห่วงโซ่คุณค่าเช่นข้อมูลความต้องการของลูกค้าที่สามารถส่งต่อไปถึงผู้ป้อนวัตถุดิบเพื่อให้สามารถคาดการณ์ปริมาณของวัตถุดิบที่ต้องเตรียมให้เพียงพอกับความต้องการข้อมูลที่เคลื่อนไหลในห่วงโซ่คุณค่าสามารถใช้ประโยชน์ในกิจกรรมภายในองค์การเพื่อการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าเพื่อประโยชน์ในการเชื่อมโยงกิจกรรมภายในองค์การหลีกเลี่ยงการใช้ทรัพยากรอย่างฟุ่มเฟือยรวมทั้งการใช้ข้อมูลในกิจกรรมสนับสนุนเพื่อการสร้างคุณค่าในองค์การ

องค์การที่ประสบความสำเร็จคือองค์การที่สามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการเชื่อมโยงข้อมูลที่เกิดขึ้นการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างองค์การที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่คุณค่าทั้งในบทบาทของลูกค้าและผู้ป้อนวัตถุดิบมีผลต่อการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจหรือมีผลต่อภาพรวมในการปรับปรุงประสิทธิภาพในภาพรวมทั้งห่วงโซ่คุณค่าเช่นหากแผนกจัดหาวัตถุดิบสามารถทราบยอดความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วย่อมส่งผลให้กิจกรรมโลจิสติกส์ขาเข้าสามารถดำเนินการได้อย่างทันท่วงทีซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของฝ่ายการตลาดได้อย่างทันท่วงที

10.โครงสร้างของคณะทำงานบุคลากรที่เกี่ยวข้องในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

1. โครงสร้างคณะทำงาน

แม้ว่าในทางทฤษฎีแล้วมิได้มีกฎเกณฑ์ตายตัวในการกำหนดรูปแบบของคณะทำงานที่จะทำหน้าที่ในการดำเนินการในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศแต่ในทางปฏิบัติแล้วองค์การจำเป็นต้องมีการมอบหมายความรับผิดชอบให้แก่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่จะเป็นผู้ดำเนินการโดยทั่วไปแล้วโครงสร้างของคณะทำงานที่เหมาะสมควรมีองค์ประกอบดังภาพที่ 13.12 (Ward and Peppard 2002)

1.1 ผู้สนับสนุนผู้สนับสนุนระดับบริหาร (management sponsor) ทำหน้าที่เป็นประธาน

คณะทำงานควรเป็นผู้บริหารระดับสูงหรือระดับสูงสุดขององค์การแม้ว่าในทางปฏิบัติผู้สนับสนุนระดับบริหารไม่จำเป็นต้องเข้าร่วมในทุกกิจกรรมของกระบวนการแต่เป็นบุคคลสำคัญที่ขับเคลื่อนให้กระบวนการวางแผนกลยุทธ์สำเร็จผู้สนับสนุนระดับบริหารมีบทบาทดังต่อไปนี้

• ตัดสินใจในประเด็นกลยุทธ์สำคัญการอนุมัติโครงการและงบประมาณของโครงการ

เทคโนโลยีสารสนเทศ

• สร้างความมั่นใจให้กับทีมงานถึงการสนับสนุนของทีมผู้บริหารการมีส่วนร่วมของผู้บริหารและการสนับสนุนทรัพยากรในการดำเนินโครงการ

• เป็นตัวแทนสะท้อนความคิดเห็นทิศทางการให้ความสำคัญจากกระบวนการวางแผนของ

ฝ่ายธุรกิจ

• สื่อสารให้ข้อมูลและประชาสัมพันธ์ถึงงานการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศใน

องค์การ

• เป็นศูนย์กลางของการตัดสินใจในประเด็นสำคัญของขอบเขตงานข้อกำหนดของเนื้องาน

และการดำเนินงาน

1.2 คณะกรรมการกำกับทิศทาง (steering committee) เป็นกลุ่มของบุคลากรที่มีส่วนเกี่ยวข้อง

กับเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การทั้งในฐานะของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผู้ใช้งานเจ้าของระบบงานหรือผู้ดูแลและพัฒนาระบบงานบทบาทหน้าที่และขอบเขตของคณะกรรมการกำกับทิศทางมีความหลากหลายในแต่ละหน่วยงานในบริบทนี้คณะกรรมการกำกับทิศทางมีบทบาทในการควบคุมการพัฒนาแผนยุทธ-ศาสตร์โดยควรมีหน้าที่ดังต่อไปนี้

• ให้คำแนะนำนโยบายด้านกลยุทธ์และความต้องการในเชิงธุรกิจลำดับความสำคัญแก่

ทีมงานวางแผน

• ตรวจทานและอนุมัติแผนยุทธศาสตร์ที่ได้พัฒนาขึ้นรวมทั้งกำกับควบคุมประเด็นการ

บริหารความเสี่ยง

• ทำหน้าที่ตรวจสอบตามแผนงานที่กำหนด

• อนุมัติการดำเนินการการพัฒนาแผนงานตามที่กำหนด

• ตรวจสอบตรวจทานแผนยุทธศาสตร์ในขั้นสุดท้ายก่อนส่งให้แก่คณะกรรมการบริหาร

องค์การพิจารณาในลำดับต่อไป

รายละเอียดของคณะกรรมการขับเคลื่อนจะอธิบายขยายความในส่วนต่อไป

1.3 หัวหน้าทีมและทีมงานหัวหน้าทีม (team leader) ทำหน้าที่เป็นผู้นำของทีมงานในการ

ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ฯควรเป็นบุคคลที่ทำหน้าที่เต็มเวลาในขณะที่ทีมงานควรประกอบด้วยตัวแทนจากทั้งฝ่ายธุรกิจและฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศผลผลิตที่จะเกิดขึ้นจากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เป็นผลงานของทีมงานซึ่งสมาชิกของทีมงานควรเป็นบุคลากรที่มีคุณภาพตัวอย่างคุณลักษณะของทีมงานได้แก่

• มีความรู้ในภาพรวมขององค์การมีความคุ้นเคยกับวัฒนธรรมองค์การกระบวนงานผู้คน

ในองค์การ

• มีความสามารถในการสื่อสาร

• มีความสามารถและมีศักยภาพในการดำเนินการตามแผนงานที่กำหนดไว้

• เป็นที่ยอมรับขององค์การ

• มีมุมมองในภาพรวมขององค์การไม่จำกัดอยู่แต่เฉพาะด้านที่ตนเองรับผิดชอบ

• มีประสบการณ์ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะด้านที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี

สารสนเทศ

ประเด็นการพิจารณาเลือกสมาชิกของทีมงานมีความสำคัญต่อความสำเร็จของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์โดยมีข้อแนะนำดังนี้

• ควรมีสมาชิกในทีมงานที่ทำงานเต็มเวลาทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตและขนาดของกระบวนการ

หากขอบเขตของงานมีเนื้องานมากเช่นมีจำนวนคนที่ต้องสัมภาษณ์หลายคนมีเอกสารที่ต้องจัดทำเป็น

จำนวนมากควรมีทีมงานชั่วคราว (Part-time) ที่ช่วยสนับสนุนงานเพิ่มเติมด้วย

• สมาชิกของทีมงานควรได้รับการยินยอมจากหัวหน้างานประจำของสมาชิกนั้นอย่างเป็น

ทางการนอกจากนี้สมาชิกของทีมงานควรครอบคลุมบุคลากรที่มีบทบาทสำคัญในการ “ยอมรับ” การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การถึงแม้ว่าบุคลากรเหล่านี้อาจมิได้มีตำแหน่งบริหารแต่หากเป็นบุคลากรที่มีส่วนสำคัญในการใช้งานระบบงานบุคคลเหล่านี้จะมีส่วนสำคัญในการให้ความต้องการที่จำเป็นในการพัฒนาแผนงาน

• สมาชิกของทีมงานควรใช้บุคลากรขององค์การเป็นหลักแต่หากเป็นไปไม่ได้ (เช่นในกรณี

ของการจ้างบริษัทที่ปรึกษาภายนอก) ควรมีบุคลากรขององค์การเข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานด้วยบุคคลนี้อาจเป็นบุคลากรของฝ่ายไอทีหรือฝ่ายผู้ใช้งานได้ทั้งนี้เนื่องจากผลผลิตของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์คือโครงการที่เป็นผลของแผนปฏิบัติงานซึ่งบุคลากรขององค์การควรมีส่วนเข้าใจในความเป็นมาและแนวทางการดำเนินการ

2. คณะกรรมการกำกับทิศทาง

หัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศคือการประสานงานระหว่างหน่วยงานและบุคคลที่เกี่ยวข้องทั้งฝ่ายธุรกิจและฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศกลไกที่หลายองค์การมักใช้ในการขับเคลื่อนการประสานงานคือคณะกรรมการกำกับทิศทาง (steering committee) ซึ่งมีบทบาทหน้าที่ดังต่อไปนี้

• เพื่อทำให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

• เพื่อทำให้เกิดความสอดคล้อง (alignment) ระหว่างกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและกลยุทธ์ธุรกิจ

• เพื่อทำหน้าที่ประสานงานสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับกลาง

• เพื่อทำหน้าที่ในการเปลี่ยนทัศนคติของผู้ใช้งานไอทีในองค์การ

แม้ว่าการกำหนดองค์ประกอบของคณะกรรมการกำกับทิศทางไม่มีกฎเกณฑ์ที่ตายตัวแต่ควรมี

ส่วนประกอบทั้งฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศและฝ่ายธุรกิจร่วมเป็นสมาชิกของคณะกรรมการดังเช่นในภาพที่

13.13 เป็นตัวอย่างของคณะกรรมการกำกับทิศทางที่มีทั้งฝ่ายธุรกิจที่ดูแลในเรื่องของความต้องการใช้ไอทีในองค์การ (demand) และฝ่ายไอทีดูแลด้านการให้บริการ (supply) ตารางที่ 13.14 แสดงตัวอย่างของบทบาทความรับผิดชอบของแต่ละองค์ประกอบของคณะกรรมการกำกับทิศทางนำโดยฝ่ายธุรกิจนำโดยฝ่ายไอที

องค์ประกอบบทบาทคณะกรรมการขับเคลื่อนการวิเคราะห์กลยุทธ์ธุรกิจและทำความตกลงกลยุทธ์ในภาพรวมบริหารทรัพยากรจัดลำดับความสำคัญจัดสรรทรัพยากรเงินงบประมาณตัดสินใจเรื่องการลงทุนสนับสนุนโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศในระดับกลยุทธ์ให้บรรลุวัตถุประสงค์กำหนดรูปแบบบทบาทความรับผิดชอบขององค์การต่อแผนยุทธศาสตร์เทคโนโลยีสารสนเทศองค์ประกอบบทบาทกลุ่มกลยุทธ์ธุรกิจวิเคราะห์ความต้องการของธุรกิจการวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF)การประเมินโอกาสและภัยคุกคามต่อการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในเชิงธุรกิจจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมและการลงทุนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในงานที่กำหนดไว้ตามแผนเพื่อให้การสนับสนุนจากฝ่ายผู้ใช้ระบบงานรวมถึงการกำหนดผู้จัดการด้านธุรกิจที่จะดูแลระบบงานกลุ่มกลยุทธ์ไอทีการวิเคราะห์แนวโน้มด้านเทคโนโลยีและการประยุกต์ใช้ในบริบทขององค์การเพื่อสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้โครงการที่กำหนดบรรลุผลตามลำดับความสำคัญที่กำหนดไว้เป็นผู้ให้บริการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศตามแผนงานรวมทั้งควบคุมประสิทธิภาพให้เป็นไปตามที่กำหนดบริหารเทคโนโลยีและบุคลากรในการให้บริการที่เกี่ยวข้องบริหารความเสี่ยงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

ทีมบริหารระบบงาน(ApplicationManagement)

กำหนดความต้องการประโยชน์ทรัพยากรของฝ่ายธุรกิจและต้นทุนของระบบงานเพื่อใช้ประเมินการลงทุนและจัดลำดับความสำคัญบริหารการพัฒนาระบบงานและการใช้งานระบบงานเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดจากระบบงานเพื่อการสนับสนุนจากฝ่ายผู้ใช้ระบบงานทีมบริหารการให้บริการ(ServiceManagement)การแปลงความต้องการของธุรกิจให้เป็นความต้องการด้านเทคนิคกำหนดรูปแบบการดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการของธุรกิจบริหารระดับคุณภาพการให้บริการ (Service Level Agreement: SLA)ให้เป็นไปตามเป้าหมายที่ตกลงไว้

เพื่อทดสอบระบบงานว่าได้คุณภาพตามที่ต้องการหลีกเลี่ยงความล้มเหลวของโครงการวางแผนการพัฒนาการให้บริการทรัพยากรที่ต้องการเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง

ตารางที่ 13.14 (ต่อ)

องค์ประกอบบทบาททีมบริหารเทคโนโลยี(Technologymanagement)

ทำความเข้าใจการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศการวิเคราะห์ทางเลือกและการสื่อสารประโยชน์จากทางเลือกนั้นประเมินความสามารถของเทคโนโลยีเพื่อประโยชน์แก่องค์การบริหารจัดการระบบเทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐานบริหารความเสี่ยงของผลกระทบต่อธุรกิจแก้ไขประเด็นปัญหาของผู้ให้บริการภายนอกเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับบริการที่มีประสิทธิภาพ

3. เครื่องมือสนับสนุน

ในการดำเนินการกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศจำเป็นต้องใช้เครื่องมือ

สนับสนุนเช่นเวิร์ดโปรเซสเซอร์สเปรดชีตซอฟต์แวร์ในการวาดผังงาน (flow chart) และแผนภาพ

(diagram) ต่างๆเครื่องมือในการวาดผังงานและแผนภาพต่างๆด้านไอทีมีความจำเป็นเช่นการวาดตารางต่างๆกระแสงาน (work flow) ต่างๆและแบบจำลองข้อมูล (data model) ต่างๆเครื่องมือควรสามารถรองรับความสามารถเหล่านี้ด้วยนอกจากนี้ซอฟต์แวร์เหล่านี้ควรสามารถรองรับการบันทึกข้อมูลในเชิงไอทีเช่นโครงสร้างของข้อมูลพจนานุกรมข้อมูล (data dictionary) การเลือกใช้เครื่องมือซอฟต์แวร์เหล่านี้ควรคำนึงถึงประเภทของข้อมูลและรูปแบบของข้อมูล (ที่ได้จากการสัมภาษณ์) ที่จะทำการบันทึกว่ารายละเอียดของข้อมูลที่จะทำการบันทึกและรูปแบบของข้อมูลที่จะทำการบันทึกเป็นแบบใดเป็นต้นนอกเหนือจากเครื่องมือในการสนับสนุนการทำงานทีมงานควรมีสถานที่เฉพาะในการทำงานเช่นมีห้องในการทำงานเพื่อเก็บเอกสารตารางผังงานที่สำคัญต่างๆข้อมูลสำคัญหลายชิ้นที่มีการจัดเก็บในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ฯเป็นข้อมูลลับที่ควรมีการจัดเก็บในที่ปลอดภัยควรมีสถานที่ในการประชุมปรึกษาหารือในระหว่างทีมงานอุปกรณ์สนับสนุนการประชุมเช่นไวท์บอร์ดฟลิปชาร์ตรวมทั้งอุปกรณ์เสริมสำหรับการสัมภาษณ์ที่อาจจัดขึ้นการประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการรองรับการประชุมร่วมกับผู้บริหารระดับสูง

11.ความสำคัญของการเชื่อมโยงการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

เนื่องจากแผนยุทธศาสตร์เทคโนโลยีสารสนเทศมีผลกระทบโดยตรงต่อการบริหารจัดการและการใช้ประโยชน์เทคโนโลยีสารสนเทศขององค์การการที่องค์การจะสามารถใช้เทคโนโลยีสานสนเทศเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันไดอ้ย่างมปีระสิทธิภาพหรือไม่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์เทคโนโลยสีารสนเทศนั้นมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจมากน้อยเพียงใดหรืออีกนัยหนึ่งคือกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศนั้นมีการ “ปรับแนวทาง” ให้ตรงกับความต้องการขององค์การหรือไม่กลไกการสร้างความสอดคล้องสามารถดำเนินได้หลายแนวทางเช่นการใช้กระบวนวิธีที่ได้ออกแบบมาเพื่อสร้างความสอดคล้อง (strategicalignment) ให้เกิดขึ้น (กล่าวโดยละเอียดในหน่วยที่ 14) หรืออีกแนวทางเป็นการสร้างความสอดคล้องให้เกิดขึ้นโดยอาศัยกระบวนการที่มีการเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโลยีสารสนเทศและกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจการเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการทั้งสองสามารถดำเนินการให้เกิดขึ้นในลักษณะของการเปลี่ยน-แปลงที่ดำเนินการไปเป็นลำดับขั้นเช่นวัฐจักรการเติบโตโดยในมุมมองนี้มีนักวิชาการหลายท่านมองว่าการเชื่อมโยงของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจมีลำดับขั้นของพัฒนาการที่มีรูปแบบเฉกเช่นเดียวกับการใช้งานและบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การโดยบุคคลที่เป็นผู้เสนอแนวคิดนี้ในบริบทของเทคโนโลยีสารสนเทศคือ Richard Nolanแห่ง Harvard Business School

1. แนวคิดการเติบโตเป็นระดับขั้น

แนวคิดเรื่องการเติบโตเป็นระดับขั้น (stage of growth) ถูกนำเสนอโดย Nolan (1973) โดยเป็น

แนวความคิดที่มองพัฒนาการของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การมีลักษณะระดับขั้นมีรูปร่างเป็นเหมือนตัวอักษร S เรียกว่า S-curve โดยพื้นฐานของแนวคิดนี้คือเราสามารถพยากรณ์พัฒนาการของบทบาทการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การในลักษณะของพัฒนาการการเติบโตที่เป็นลำดับขั้นเช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตโดยทั่วไป

Nolan ได้กำหนดระดับขั้นของพัฒนาการออกเป็น 6 ระดับคือ

1) ระดับเริ่มต้น (initiation) ในระยะแรกเป็นระยะที่องค์การเริ่มใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการ

สนับสนุนงานในองค์การโดยเฉพาะงานด้านธุรการและงานประจำระบบงานต่างๆยังไม่มีความซับซ้อนมีความเรียบง่ายสามารถพัฒนาติดตั้งได้แล้วเสร็จอย่างรวดเร็วและมีราคาไม่แพงการแพร่กระจายการใช้เทคโนโลยีเป็นไปในลักษณะค่อยเป็นค่อยไปการวางแผนควบคุมเทคโนโลยีสารสนเทศมีเพียงเล็กน้อยหรือยังไม่มีการใช้ไอทีเป็นไปเพื่อการลดต้นทุน

2) ระดับแพร่กระจาย (contagion) ในระยะที่ 2 เป็นระยะที่องค์การต้องการให้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่แพร่กระจายมากยิ่งขึ้นจากแต่เดิมในระยะแรกเป็นการใช้ในกลุ่มผู้ใช้เพียงกลุ่มหนึ่งที่มีความสนใจเท่านั้นทำให้เกิดการแพร่หลายของการใช้ไอทีในหลายสาขาแต่ปัญหาคือการขาดการควบคุมและแผนงานการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่รอบคอบทำให้มีค่าใช้จ่ายในการลงทุนสูงมีระบบงานใหม่เกิดขึ้นแต่ขาดบุคลากรที่มีความสามารถเข้ามาบริหารควบคุมโดยมุมมองของผู้บริหารยังมองไอทีเป็นเครื่องจักรในการช่วยคำนวณประมวลผล

3) ระดับควบคุม (control) ในระยะที่ 3 เป็นระยะที่องค์การตอบสนองกับข้อจำกัดที่เกิดขึ้นใน

ระยะที่ 2 คือการควบคุมในระยะนี้องค์การเน้นการควบคุมงบประมาณค่าใช้จ่ายเวลาทรัพยากรในการบริหารทรัพยากรเทคโนโลยีสารสนเทศการบริหารโครงการระบบการรายงานมีการจัดระเบียบเป็นระบบเช่นมีเอกสารระบบงานมีคู่มือการปฏิบัติงานองค์การเริ่มมุ่งเน้นการบริหารข้อมูลมากกว่าการบริหารระบบคอมพิวเตอร์โดยให้ความสนใจการบริหารระบบรายงานผลการประมวลผลข้อมูลรวมทั้งการตอบสนองข้อมูลความต้องการของผู้บริหารในระยะนี้จึงเป็นการเน้นการประมวลผลข้อมูล

4) ระดับบูรณาการ (integration) ในระยะที่ 4 เป็นระยะที่องค์การมีการรับเทคโนโลยีใหม่และมี

การเชื่อมโยงเทคโนโลยีเหล่านั้นเข้าด้วยกันด้วยความซับซ้อนของระบบงานที่เกิดขึ้นทำให้การควบคุมเป็นไปด้วยความลำบากค่าใช้จ่ายในการประมวลผลข้อมูลสูงเพิ่มขึ้นการบริหารควบคุมระบบไอทีมีรูปแบบที่ชัดเจนขึ้นมีการใช้รูปแบบของคณะกรรมการมีการควบคุมดูแลเรื่องงบประมาณซึ่งถือว่ามีความจำเป็น

5) ระดับจัดการข้อมูล (data administration) ในระยะที่ 5 เป็นระยะที่องค์การให้ความสำคัญ

กับการบริหารข้อมูลมากกว่าการจัดการระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเริ่มมีระบบการบริหารจัดการข้อมูลมีการจัดระบบข้อมูลมีการใช้ข้อมูลแพร่หลายทั่วทั้งองค์การระบบงานถูกเชื่อมโยงเข้าเป็นส่วนหนึ่งในการทำงานขององค์การฝ่ายประมวลผลข้อมูลทำหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรข้อมูลมากกว่าแค่การประมวลผลมีการมองเทคโนโลยีสารสนเทศในลักษณะระบบมากกว่ามองเพียงแค่เครื่องมือในการประมวลผล

6) ระดับมีวุฒิภาวะ (maturity) ในระยะที่ 6 ระยะสุดท้ายเป็นระยะที่องค์การมีการจัดการระบบ

งานอย่างเป็นระบบเช่นระบบการบัญชีระบบบริหารทรัพยากรองค์การสามารถติดตามข้อมูลรายได้ขององค์การระบบมีการจัดการข้อมูลที่เป็นหัวใจขององค์การใช้ข้อมูลในการสนับสนุนการแข่งขันขององค์การมีระบบการวางแผนการประมวลผลการใช้ข้อมูลอย่างเป็นระบบทั้งผู้ใช้และฝ่ายไอทีร่วมกันทำงานในการบริหารข้อมูลผู้บริหารด้านไอทีได้รับความสำคัญเทียบเท่ากับผู้บริหารฝ่ายอื่นๆจากแนวคิดนี้ชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศกับฝ่ายธุรกิจในการพัฒนาองค์การให้มี “วุฒิภาวะ” (maturity) ในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศแนวคิดนี้ได้รู้จักกันแพร่หลายต่อมาว่าNolan’s stages of growth และเป็นพื้นฐานของแนวคิดเรื่องวุฒิภาวะ (maturity) อีกหลายแนวคิดแนวคิดนี้ในภายหลังได้มีการพัฒนาและขยายความโดยนักวิชาการอย่างกว้างขวางโดยมีการยอมรับในข้อสรุปที่ว่ายิ่งองค์การมีความต้องการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขันทางธุรกิจมากเท่าใดองค์การนั้นยิ่งมีความจำเป็นในการ “ต่อเชื่อม” ระหว่างแนวทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและแนวทางด้านธุรกิจขององค์การมากขึ้นผลที่ตามมาคือองค์การที่มีการปรับแนวทางที่สอดคล้องระหว่างกลยุทธ์ทั้งสองจะมี“วุฒิภาวะ” ในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมากกว่าองค์การที่ขาดการเชื่อมโยงในลักษณะดังกล่าว

12.ระดับขั้นของการเชื่อมโยงการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

2. ระดับความเชื่อมโยงการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

ความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและการวางแผนกลยุทธ์

ทางธุรกิจถือเป็นหัวใจสำคัญประการหนึ่งในการก่อให้เกิดการปรับแนวทางกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การยิ่งกระบวนการทั้งสองมีการเชื่อมโยงถึงกันมากเท่าไรการปรับแนวทางระหว่างกลยุทธ์ทั้งสองก็สามารถทำได้ง่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้นทั้งนี้เนื่องจากประสิทธิภาพในการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกระบวนการทั้งสองนั่นเองโดยทั่วไปแล้วรูปแบบของการเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

และกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจจะเป็นตัวบ่งชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มในการที่มีการปรับแนวทางระหว่างกลยุทธ์ของทั้ง 2 กระบวนการความเชื่อมโยงของทั้ง 2 กระบวนการในแต่ละองค์การมีความแตกต่างกันไปตามบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศเราสามารถแบ่งระดับความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจออกเป็น 4 ระดับโดยมีพื้นฐานจากทฤษฎี Stage of growth ของ Nolan (King &Teo 1997) คือระดับที่ 1 การเชื่อมโยงที่จำกัดระดับที่ 1 (เรียกว่าระดับ Administrative integration) เป็นระดับที่เกิดขึ้นในองค์การที่ไม่ได้ให้ความสำคัญสำหรับเทคโนโลยีสารสนเทศมากนักหรือมีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการสนับสนุนกลยุทธ์องค์การในระดับน้อยการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศอาจไม่มีในองค์การเลยหรือหากมีก็เป็นกระบวนการที่เอกเทศจากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจหรืออาจมีการเชื่อมโยงกันเล็กน้อยการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การมีระดับน้อยองค์การที่มีระดับการเชื่อมโยงในระดับที่ 1 มักมองเทคโนโลยีสารสนเทศในมุมมองเทคนิคมิได้เป็นเครื่องมือในเชิงกลยุทธ์ผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งผู้บริหารระดับปฏิบัติการและผู้ใช้งานมักไม่มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศความต้องการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเพื่อสนับสนุนงานสำนักงานให้เป็นอัตโนมัติ

ระดับที่ 2 การเชื่อมโยงในทิศทางเดียวกันระดับที่ 2 (เรียกว่าระดับ Sequential Integration)

องค์การเริ่มมีการวางแผนเป็นรูปแบบมากยิ่งขึ้นและมีการเชื่อมโยงของกระบวนการที่ชัดเจนขึ้นแต่ยังเป็นการเชื่อมโยงในทิศทางเดียวนั่นคือเป็นการให้ข้อมูลจากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจไปยังกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศกลยุทธ์ธุรกิจเป็นตัวกำหนดทิศทางในการวางแผนการใช้งานเทคโนโลยีสารสนเทศโดยทั่วไปบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์การในลักษณะนี้ส่วนใหญ่จะเป็นเพียงการใช้งานเพื่อการสนับสนุนงานประจำทั่วไปเท่านั้นองค์การที่มีระดับการเชื่อมโยงในระดับที่ 2 เริ่มมีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการสนับสนุนกลยุทธ์ธุรกิจแต่เป็นไปในลักษณะของเครื่องมือในการสนับสนุนการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ธุรกิจโครงการด้านไอทีเกิดขึ้นตามความต้องการของธุรกิจผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งผู้บริหารระดับปฏิบัติการและผู้ใช้งานมีส่วนร่วมน้อยในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

ระดับที่ 3 การเชื่อมโยง 2 ทิศทางในระดับที่ 3 (เรียกว่าระดับ Reciprocal integration) องค์การ

มีรูปแบบการวางแผนที่ชัดเจนทั้งกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจและการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศการเชื่อมโยงมีทั้ง 2 ทางนั่นคือข้อมูลจากการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจถูกนำมาเป็นองค์ประกอบในการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศในขณะเดียวกันข้อมูลจากการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศก็ถูกใช้เป็นข้อมูลในการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์การด้วยกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศทำหน้าที่ทั้งสนับสนุนและมีอิทธิพลต่อการวางแผนกลยุทธ์องค์การแต่กระบวนการวางแผนทั้งสองยังเป็นกระบวนการที่แยกจากกันชัดเจนองค์การที่มีระดับการเชื่อมโยงในระดับที่ 3 เทคโนโลยีสารสนเทศมีส่วนทั้งในการสนับสนุนกลยุทธ์ธุรกิจและในขณะเดียวกันก็มีอิทธิพลในการกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจด้วยเป้าหมายของธุรกิจมีการพิจารณาควบคู่ไปกับความสามารถด้านเทคโนโลยีสารสนเทศว่าสามารถดำเนินไปด้วยกันได้หรือไม่ผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งผู้บริหารระดับปฏิบัติการและผู้ใช้งานมีส่วนในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

ระดับที่ 4 การเชื่อมโยงเป็นกระบวนการเดียวกันในระดับสุดท้ายระดับที่ 4 (Full integration)

การวางแผนกลยุทธ์ทั้งสองถูกรวมเป็นกระบวนการเดียวกันนั่นคือกระบวนการในการวางกลยุทธ์ทางธุรกิจและการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศดำเนินไปพร้อมกันในกระบวนการเดียวกันองค์การมองกลยุทธ์การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเสมือนเป็นกลยุทธ์ขององค์การที่ใช้ในการผลักดันให้องค์การแข่งขันในทางธุรกิจองค์การที่มีระดับการเชื่อมโยงในระดับที่ 4 กลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศถูกกำหนดขึ้นร่วมกันซึ่งอาจเป็นกลยุทธ์เดียวกันในบางองค์การบทบาทของไอทีมีส่วนอย่างสูงต่อความอยู่รอดของธุรกิจผู้บริหารระดับสูงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมักเป็นส่วนหนึ่งของทีมผู้บริหารระดับสูงขององค์การความสำเร็จของโครงการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีผลต่อความสำเร็จขององค์การผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งผู้บริหารระดับปฏิบัติการและผู้ใช้งานมีส่วนอย่างมากในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศการเชื่อมโยงฯทั้ง 4 ระดับแสดงในภาพที่ 13.14 โดยลูกศรแสดงให้เห็นถึงทิศทางการเชื่อมโยงในขณะที่เส้นประแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่มีขึ้นอย่างจำกัดหรือไม่มีเลยในบาง

การสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นองค์ประกอบ

สำคัญในการสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์การจากเทคโนโลยีสารสนเทศแต่การปรับแนวทางระหว่างกลยุทธ์ทั้งสองให้สอดคล้องกันไม่ใช่เรื่องง่ายการเชื่อมโยงของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการหนึ่งที่ช่วยทำให้การปรับแนวทางนั้นทำได้อย่างมีประสิทธิภาพแต่ยังมีองค์ประกอบอื่นๆอีกที่มีความสำคัญอีกหลายประการเช่นการสนับสนุนและร่วมมือจากฝ่ายต่างๆการที่องค์การมีความรู้ความเข้าใจในเทคโนโลยีและที่สำคัญก็คือการสนับสนุนอย่างจริงจังของผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งวิสัยทัศน์ของผู้บริหารต่อการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ

13.ลักษณะสำคัญของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ

แม้ว่ากระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศจะมีความสำคัญต่อการพัฒนาแผนยุทธ-

ศาสตร์เพื่อการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การแต่ในทางปฏิบัติการที่องค์การจะสามารถดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพเป็นเรื่องยากเนื่องจากความซับซ้อนของกระบวนการความยุ่งยากในการบริหารจัดการกับแผนงานรวมทั้งความยุ่งยากในการสื่อสารกับผู้เกี่ยวข้องในการกำหนดขั้นตอนของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์หลายองค์การจึงเลือกใช้ต้นแบบที่ได้มีการแนะนำขั้นตอนกระบวนการที่อยู่ในรูปของระเบียบวิธี (methodology) เทคนิค (technique) หรือเฟรมเวิร์ก (framework)เพื่อใช้เป็นต้นแบบในการกำหนดรายละเอียดขั้นตอนการดำเนินการขององค์การตนเองการดำเนินการวางแผนกลยุทธ์โดยใช้แนวขั้นตอนปฏิบัติของกระบวนวิธีการมีข้อดีในแง่ที่ทำให้กระบวนการวางแผนดำเนินการทำได้โดยมีขั้นตอนและแบบแผนที่แน่นอนรวมทั้งมีเป้าหมายที่ชัดเจนโดยทั่วไประเบียบวิธี (methodology) มีการระบุถึงขั้นตอนต่างๆในการดำเนินการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์โดยบางระเบียบวิธีมีการระบุถึงระยะขั้นตอน (phases) และรายละเอียดของงาน (tasks) ในแนวทางที่คล้ายกับการพัฒนาระบบงานเทคโนโลยีสารสนเทศ (systems development) บางระเบียบวิธีอาจมีการระบุถึงขั้นตอนในลักษณะกว้างๆรวมทั้งแนะนำถึงเครื่องมือ (tools) ที่อาจใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์ในแต่ละขั้นตอนหรือในทางปฏิบัติองค์การอาจพัฒนากระบวนการวางแผนของตนเองโดยการผสมผสาน

จากระเบียบวิธีที่หลากหลายให้เหมาะกับความต้องการและสภาพแวดล้อมขององค์การตนเอง

แม้ว่าโดยทั่วไปแล้วระเบียบวิธีต่างๆจะมีการระบุถึงขั้นตอนที่ชัดเจนในการดำเนินการวางแผน

แต่ยังมีอีกหลายองค์ประกอบสำคัญที่อาจไม่ได้มีการระบุไว้ในระเบียบวิธีเหล่านั้นเช่นใครควรเป็นผู้ริเริ่มกระบวนการวางแผนใครควรมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนการวางแผนควรถูกจัดขึ้นเป็นกิจกรรมในลักษณะใดเป็นเฉพาะกิจหรือควรเป็นการวางแผนในลักษณะต่อเนื่องเป็นงานประจำในการหาคำตอบว่าแนวทางใดควรเป็นรูปแบบวิธีปฏิบัติที่เหมาะสม (best practice) สำหรับการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศนั้นจึงมีแนวความคิดที่ไม่ระบุรายละเอียดขั้นตอนที่เจาะจงรายละเอียดที่ควรปฏิบัติจนเข้มงวดเกินไปเช่นไม่จำเป็นต้องระบุเป็นขั้นตอนว่าขั้นตอนที่ 1 ต้องดำเนินการอย่างไรขั้นตอนที่ 2 ต้องมีการปฏิบัติอย่างไรทั้งนี้เนื่องจากในโลกแห่งความเป็นจริงรายละเอียดของขั้นตอนปฏิบัติรวมถึงผลลัพธ์ที่ได้จากกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อาจแปรเปลี่ยนไปแล้วแต่ละองค์การไม่จำเป็นต้องเหมือนกันรวมทั้งขั้นตอนบางขั้นตอนที่สามารถปฏิบัติได้ในองค์การแห่งหนึ่งก็อาจไม่สามารถปฏิบัติได้ในองค์การอีกแห่งการแนะแนวทางของรูปแบบวิธีปฏิบัติที่เหมาะสมสำหรับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศจึงควรเป็นการแนะแนวให้เห็นถึงมิติต่างๆที่สำคัญของกระบวนการ (process dimension)ที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในทุกสภาพแวดล้อมจากผลการศึกษาของคณะวิจัยแห่งมหาวิทยาลัย North Carolina และ South Carolina (Segarsand Grover 1998) ได้ทำการศึกษากระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่เกิดจริงในองค์การรวมถึงการทดสอบสมมติฐานกับข้อมูลที่ได้จากผู้บริหารระดับสูงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกา

นอกจากนี้การศึกษานี้ยังได้ตั้งข้อสังเกตในแง่ที่ว่าแท้จริงแล้วกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศมีความคล้ายคลึงกับการวางแผนกลยุทธ์ขององค์การซึ่งในบางกรณีทั้ง 2 กระบวนการนี้อาจมีการเชื่อมโยงเป็นกระบวนการเดียวกันดังนั้นในการพิจารณาจึงควรพิจารณาในแนวทางเดียวกันที่เน้นถึงมิติต่างๆที่สำคัญและการวัดประสิทธิภาพของกระบวนการเป็นหลักการศึกษานี้ได้ข้อสรุปว่ากระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพควรมีคุณลักษณะที่สำคัญ 6 ประการคือ

1) ความครอบคลุม (comprehensiveness)

2) ความสม่ำเสมอ (consistency)

3) การมีส่วนร่วม (participation)

4) ความชัดเจนของกระบวนการ (formalization)

5) บทบาทความรับผิดชอบ (planning flow)

6) ความสมดุล (focus)

1. ความครอบคลุม

คุณสมบัติที่สำคัญของกระบวนการวางแผนที่ดีไม่ว่าการวางแผนนั้นจะเป็นการวางแผนในระดับ

กลยุทธ์องค์การหรือเป็นการวางแผนในระดับปฏิบัติการก็คือความครอบคลุมของการวางแผนความครอบคลุมของการวางแผนหมายถึงความรอบคอบในการวิเคราะห์ถึงมุมมองต่างๆเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจที่นำไปสู่การพัฒนาแผนงานที่มีประสิทธิภาพโดยทั่วไปเราสามารถแบ่งลักษณะของความครอบคลุมได้เป็นทั้งหมด 7 กลุ่มหลักคือ

1) ความครอบคลุมในการหาทางเลือกต่างๆ

2) ความครอบคลุมของทุกจุดประสงค์ (objectives)

3) ความครอบคลุมในการประเมินถึงความเสี่ยงและผลกระทบที่จะเกิดตามขึ้นมา

4) ความครอบคลุมในการหาข้อมูลเพื่อใช้ในการตัดสินใจถึงทางเลือกต่างๆ

5) ความครอบคลุมถึงการประเมินถึงทางเลือกของแนวปฏิบัติจากข้อมูลที่มีหรือโดยผู้เชี่ยวชาญด้วยความเป็นกลาง

6) ความครอบคลุมการตรวจทานถึงผลที่จะตามมาของทางเลือกต่างๆทั้งในแง่ที่เป็นบวกและลบ

7) ความครอบคลุมการวางแผนโดยละเอียดตามแนวทางที่เลือกรวมถึงแผนฉุกเฉินโดยพิจารณา

ถึงผลกระทบที่ตามมาด้วยแม้ว่าแนวคิดนี้จะได้รับอิทธิพลมาจากการวางแผนกลยุทธ์องค์การแต่ในแง่ของการวางแผนเทคโนโลยีสารสนเทศเราก็สามารถนำเอาหลักการเหล่านี้มาประยุกต์ใช้งานได้เช่นเดียวกันแม้ว่าความครอบคลุมของการวางแผนจะมีประโยชน์ในแง่ที่ทำให้แผนงานที่ถูกพัฒนาขึ้นมานั้นมีความสมบูรณ์ในการวิเคราะห์ถึงประเด็นต่างๆที่เกี่ยวข้องแต่การวางแผนที่มุ่งเน้นความครอบคลุมที่มากเกินขอบเขตก็สร้างผลเสียจากเวลาและแรงงานที่ต้องเสียไปเพื่อให้การวางแผนนั้นมีความครอบคลุมตามจุดประสงค์ที่ต้องการการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพควรมีการสร้างสมดุลระหว่างประโยชน์ที่เกิดจากกระบวนการวางแผนที่ครอบคลุมและผลเสียที่เกิดจากเวลาและแรงงานที่ต้องเสียไปเพื่อความครอบคลุมนั้น

2. ความสม่ำเสมอ

คุณสมบัติที่สำคัญอีกประการของการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพคือ

ความสม่ำเสมอของกระบวนการวางแผนความสม่ำเสมอของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์หมายถึงความสม่ำเสมอในกิจกรรมการดำเนินการซึ่งสะท้อนจากความถี่ของการประชุมวางแผนการที่ผู้มีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนกลยุทธ์มีการติดต่อสื่อสารอย่างต่อเนื่องรวมถึงความสม่ำเสมอในการประเมินผลและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์ในทางตรงกันข้ามกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่ขาดความสม่ำเสมอจะมีระยะห่างของช่วงเวลาในการประชุมพัฒนาแผนงานที่ค่อนข้างนานหรืออาจมีระยะเวลาที่ไม่แน่นอนโอกาสที่ผู้เข้าร่วมวางแผนจะมีการปรึกษาหารือกันโดยตรงค่อนข้างน้อยหรืออาจจะเป็นในลักษณะเฉพาะกิจหรือเป็นครั้งคราวเท่านั้นทำให้ผู้ร่วมวางแผนขาดความต่อเนื่องในการพัฒนาแผนงานการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศควรเป็นกระบวนการที่มีการจัดทำอย่างต่อเนื่องมีกำหนดการในการนัดประชุมที่ค่อนข้างชัดเจนทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในการประเมินถึงผลสำเร็จของแผนงานนั้นว่าสามารถบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่รวมทั้งเพื่อการประเมินถึงโอกาสและอุปสรรคที่อาจเกิดใหม่การปรับปรุงเป้าหมายและรายละเอียดของแผนงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์และสภาพแวดล้อมขององค์การที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลากระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่สม่ำเสมอยังส่งเสริมความคล่องตัวขององค์การในการปรับเปลี่ยนทิศทางการเลือกใช้เทคโนโลยีสารสนเทศให้มีความสอดคล้องกับเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลาและให้มีความสอดคล้องกับสภาพการแข่งขันภายนอกอย่างแท้จริง

3. การมีส่วนร่วม

นอกเหนือจากการวางแผนที่ครอบคลุมและสม่ำเสมอแล้วกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยี

สารสนเทศที่ดีควรเป็นกระบวนการที่เปิดโอกาสให้ผู้ที่มีส่วนร่วมในการวางแผนมาจากตัวแทนของฝ่ายผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ที่หลากหลายไม่จำกัดแต่เฉพาะบุคลากรจากหน่วยใดหน่วยหนึ่งหรือเป็นบุคลากรเฉพาะด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเท่านั้นแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศจะเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการบริหารเทคโนโลยีโดยตรงแต่ในสถานการณ์ปัจจุบันเราไม่อาจปฏิเสธถึงบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการ

ขับเคลื่อนการดำเนินการทางธุรกิจได้ดังนั้นการวางแผนเทคโนโลยีสารสนเทศจึงไม่ได้เป็นเรื่องแต่เฉพาะของฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศแต่อย่างเดียวเท่านั้นแต่ยังเกี่ยวเนื่องไปถึงฝ่ายธุรกิจอื่นๆที่ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสารสนเทศการที่ผู้เข้าร่วมวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศมาจากฝ่ายต่างๆที่หลากหลายจะช่วยให้การรับข้อมูลแนวคิดและความต้องการจากฝ่ายผู้ใช้งานเปิดกว้างโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีความซับซ้อนและมีการแข่งขันที่สูงการเปิดรับความคิดเห็นหลายด้านจะทำให้แผนงานเทคโนโลยีสารสนเทศที่ถูกพัฒนาสามารถตอบสนองกับความต้องการขององค์การได้อย่างเหมาะสมนอกจากนี้การที่ฝ่ายอื่นๆเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนยังช่วยเพิ่มโอกาสให้โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศที่จะพัฒนาในอนาคตมีโอกาสที่จะได้รับการยอมรับจากฝ่ายผู้ใช้งานมากยิ่งขึ้นเนื่องจากเป็น

ระบบเทคโนโลยีที่ถูกพัฒนาขึ้นมาจากความต้องการของผู้ใช้อย่างแท้จริงแต่หากกระบวนการวางแผนนั้นขาดความหลากหลายจากผู้เข้าร่วมพัฒนาแผนงานมุมมองในการวิเคราะห์ปัญหาและวิเคราะห์สถานการณ์ก็จะเป็นไปอย่างจำกัดซึ่งอาจส่งผลสะท้อนให้แผนงานที่ถูกพัฒนาขึ้นไม่ได้เป็นแผนงานที่สะท้อนความต้องการที่แท้จริงได้อย่างไรก็ตามใช่ว่าการที่มีผู้ร่วมวางแผนจากหลายฝ่ายจะมีแต่ข้อดีการที่มีผู้เข้าร่วมประชุมวางแผนที่มีจำนวนมากเกินไปก็อาจเกิดผลเสียได้ในแง่ที่ทำให้กระบวนการตัดสินใจเกิดความล่าช้าเนื่องจากต้องรับฟังความคิดเห็นจากทุกฝ่ายรวมทั้งอาจเสียเวลาในการหาข้อยุติจากฝ่ายต่างๆ

4. ความชัดเจนของกระบวนการ

กระบวนการวางแผนกลยุทธเ์ทคโนโลยสีารสนเทศทีม่คีวามชัดเจนหมายถึงกระบวนการวางแผนที่

มีโครงสร้างและขั้นตอนที่ถูกกำหนดอย่างแน่นอนรวมถึงมีแนวปฏิบัติในการดำเนินการที่ชัดเจนเช่นการระบุถึงวิธีปฏิบัติในขั้นตอนการบันทึกเอกสารและนโยบายต่างๆของการวางแผนกลยุทธ์เป็นต้นในทางปฏิบัติขั้นตอนในการวางแผนอาจถูกพัฒนาขึ้นเองจากกระบวนการเรียนรู้ลองผิดถูกภายในองค์การเองหรืออาจนำเอากระบวนวิธีการ (methodology) ที่ได้มีการพัฒนาเป็นรูปแบบแล้วจากภายนอกนำมาประยุกต์ใช้กับองค์การของตนเอง (ตัวอย่างของกระบวนวิธีที่ถูกพัฒนาจนเป็นที่ยอมรับแล้วเช่น CSF (Critical SuccessFactor) ที่ได้อธิบายโดยละเอียดในตอนที่ 13.2)โดยทั่วไปกระบวนการในการวางแผนกลยุทธ์ที่มีความชัดเจนจะมีผลโดยตรงต่อกระบวนการในการจัดการกับข้อมูลที่เกิดขึ้นในระหว่างการวางแผนโดยจะทำให้กระบวนการในการจัดเก็บและเผยแพร่ข้อมูลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพผลที่ตามมาก็คือกระบวนการในการจัดการกับประเด็นต่างๆ (issues)ในการวางแผนเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มความสามารถในการตัดสินใจในประเด็นต่างๆในการวางแผนมากขึ้นแต่การวางแผนกลยุทธ์ที่มีระเบียบแบบแผนที่รัดกุมมากจนเกินไปก็มีข้อเสยีการวางแผนกลยทุธท์ีม่ีระเบียบแบบแผนที่เคร่งครัดมากจนเกินไปจะลดความคล่องตัวของกระบวนการในการปรับตัวให้รวดเร็วโดย

เฉพาะอย่างยิ่งความรวดเร็วในการตัดประเด็นปัญหาที่ไม่จำเป็นหรือประเด็นปัญหาที่มีการแก้ไขแล้วทิ้งไปการจัดความสมดุลระหว่างความมีระเบียบแบบแผนของกระบวนการวางแผนกับความรวดเร็วในการจัดการแก้ไขประเด็นต่างๆเป็นประเด็นที่สำคัญในการวางโครงสร้างของกระบวนการวางแผนนั่นคือกระบวนการวางแผนที่มีประสิทธิภาพควรมีแนวทางที่ชัดเจนที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างและจัดการกับประเด็นการวางแผนต่างๆอย่างมีประสิทธิภาพแต่ในขณะเดียวกันแนวทางนั้นก็ควรเอื้ออำนวยต่อการตัดสินใจในประเด็นต่างๆอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันท่วงทีต่อสภาพการแข่งขันขององค์การด้วย

5. บทบาทความรับผิดชอบ

บทบาทความรับผิดชอบหมายถึงการกระจายอำนาจความรับผิดชอบของผู้ที่เกี่ยวข้องใน

กระบวนการวางแผนกลยุทธ์เป็นการอธิบายถึงบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของทีมงานและผู้บริหารในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์โดยทั่วไปจุดเริ่มต้นในการดำเนินการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเกิดได้จาก 2 แนวทางคือเริ่มจากระดับบริหารด้านบนสู่ระดับล่าง (top down) หรือการดำเนินการที่เริ่มจากระดับล่างสู่ระดับบน (bottom up)ในกรณีที่การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเริ่มจากระดับบนผู้บริหารในระดับกลางและระดับปฏิบัติการจะมีส่วนร่วมในการริเริ่มกลยุทธ์ในระดับที่จำกัดผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าหน้าที่ในระดับกลยุทธ์ขององค์การมักจะเป็นตัวจักรสำคัญในการผลักดันกลยุทธ์ใหม่ๆส่วนบทบาทของผู้บริหารในระดับกลางและระดับปฏิบัติการมักจะเป็นผู้สนับสนุนในการวางแผนกลยุทธ์ในส่วนรายละเอียดหรือเป็นผู้นำเอาแผนยุทธศาสตร์มาดำเนินการให้เป็นรูปธรรมในทางตรงกันข้ามในกรณีที่การวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศเริ่มจากระดับล่างผู้จัดการในระดับปฏิบัติการมีส่วนอย่างมากในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์โดยจะเป็นผู้นำเสนอแนวความคิด

ข้อเสนอแนะ (proposal) ที่ควรดำเนินการต่อผู้บริหารระดับสูงผู้บริหารจะทำหน้าที่ในการเป็นผู้กำกับดูแล(gatekeeper) ต่อแผนงานที่อนุมัติรวมทั้งทำหน้าที่ประสานไกล่เกลี่ยความขัดแย้งที่อาจเกิดจากแผนงานที่นำเสนอโดยหน่วยงานระดับล่างเพื่อที่จะรวมเป็นภาพรวมของแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศขององค์การทั้ง 2 แนวทางล้วนมีส่วนสำคัญในการสร้างผลักดันให้กระบวนวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศสามารถขับเคลื่อนไปได้โดยได้รับความร่วมมือจากทุกฝ่าย

6. ความสมดุล

คุณสมบัติประการสุดท้ายของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ

คือความสมดุลระหว่างกระบวนการที่มุ่งเน้นการควบคุม (control) และกระบวนการที่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ (creativity)ทั้ง 2 แนวทางล้วนแล้วแต่มีความสำคัญต่อการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพเป็นที่ยอบรับกันว่าจุดประสงค์หนึ่งของการสร้างแผนยุทธศาสตร์เทคโนโลยีสารสนเทศก็คือการสร้างแผนงานเพื่อควบคุมและบริหารการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพการควบคุมอาจอยู่ในรูปของระบบบัญชีการใช้จ่ายเงินระบบงบประมาณที่ควบคุมการใช้จ่ายเงินในแต่ละปีการหามาตรการการวัดประสิทธิภาพการดำเนิน

การของแผนงานหรือการควบคุมการใช้จ่ายทรัพยากรในองค์การในทางตรงกันข้ามกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ไม่ควรมุ่งเน้นแต่การสร้างมาตรการในการควบคุม

อย่างเดียวแต่ควรส่งเสริมให้เกิดแนวความคิดสร้างสรรค์ในการค้นหาวิธีการใหม่ๆแนวคิดใหม่ๆในการ

สร้างโอกาส (opportunities) ในการแข่งขันให้กับองค์การรวมทั้งหากลวิธีในการป้องการคุกคาม (threats)ที่อาจเกิดจากคู่แข่งในทางธุรกิจด้วยกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพควรมีการสร้างสมดุลระหว่างการควบคุมและการสร้างความคิดใหม่ควรมีสภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นในการเอื้ออำนวยต่อการสร้างสรรค์แนวทางใหม่ในการใช้เทคโนโลยีในขณะเดียวกันก็ไม่ละเลยต่อการควบคุมการปฏิบัติงานการควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายที่เหมาะสม

โดยสรุปคุณลักษณะทั้ง 6 ประการที่ได้กล่าวข้างต้นมีส่วนสำคัญในการพัฒนาความสามารถ

ของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ 2 ประการคือกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่

สมเหตุผล (rationality) และกระบวนการที่มีความคล่องตัว (adaptability) (ภาพที่ 13.15)

กระบวนการวางแผนที่สมเหตุผลแสดงให้เห็นถึงการวางแผนที่ให้ความสำคัญกับกระบวนการตัดสินใจที่เหมาะสมการประสานงานที่ดีและการที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับการวางแผนคุณสมบัติเหล่านี้สามารถสร้างขึ้นในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์โดยการเน้นถึงความครอบคลุมของกระบวนการวางแผน (comprehensive)การวางแผนที่มีรูปแบบที่ชัดเจน (formalization) การวางแผนที่ให้ความสำคัญกับการควบคุม(control focus) และการริเริ่มของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์จากระดับบริหาร (top down flow)ในขณะที่กระบวนการที่มีความคล่องตัว (adaptability) แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการเรียนรู้ (learning) ของกระบวนการวางแผนโดยอาจมีระบบในการส่งสัญญาณเตือนผู้บริหารให้ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นทั้งจากภายในและภายนอกองค์การเพื่อที่จะสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ได้ทันท่วงทีคุณลักษณะของกระบวนการที่กระตุ้นให้เกิดความคล่องตัวคือการมีผู้ร่วมพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ที่หลากหลาย (participation) และความสม่ำเสมอของกระบวนการวางแผน (consistency)ความสามารถทั้ง 2 ประการนี้มีความสำคัญต่อการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับสภาพขององค์การกล่าวคือกระบวนการวางแผนควรมีความสอดคล้องกับระบบโครงสร้างขององค์การรวมทั้งระบบการควบคุมภายในขององค์การในขณะเดียวกันกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ก็ควรมีความคล่องตัวในระดับที่เหมาะสมที่สามารถปรับเปลี่ยนแผนงานให้ทันท่วงทีกับสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาแม้ว่าแนวคิดทางทฤษฎีเหล่านี้มีความสำคัญในแง่ที่เป็นตัวบ่งชี้ให้ทราบถึงแนววิธีที่ควรปฏิบัติในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศแต่แนวคิดเหล่านี้จะไม่เกิดประโยชน์อันใดเลยหากไม่สามารถแปรเปลี่ยนให้เป็นแนวปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมได้ดังที่เคยมีคนกล่าวไว้ว่าสิ่งที่ยากที่สุดของการวางแผนกลยุทธ์คือการนำแนวคิดเหล่านี้ไปปฏิบัติให้เห็นผลจริงซึ่งการที่จะสามารถทำให้แนวคิดนี้เป็นจริงได้ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องการสนับสนุนอย่างจริงจังของผู้บริหารและความพร้อมของบุคลากรที่มีความเข้าใจในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้งานได้อย่างแท้จริง